DEPARTAMENT DE PSICOLOGIA SOCIAL
 
 

0. INDICE

1. LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1. El fenómeno "organización" . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 5

1.2. Desde las definiciones hacia las características y viceversa . . . . .. . . . . . . . . . . . . 7

1.3. Análisis de las características de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3.1. Individuos y grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3.2. Los fines y objetivos de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 14

1.3.3. La diferenciación de funciones y la coordinación racional intencionada . . . . . . . 16

1.3.4. La temporalidad de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 18

1.3.5. La organización y el entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 19
 
 

2. LA PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
 
 

2.1. Las teorías y principios basados en la paradigma mecanicista.

La Trinidad Clásica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 25

2.1.1. La Organización Científica del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.2. Los Teóricos de la Organización Formal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 29

2.1.3. Los Teóricos de la Estructura y la Burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 31

2.2. Críticas a las teorías mecanicistas y a la psicología Industrial . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.3. Los paradigmas organicista y cognitivo. La organización como un

organismo biológico y como un cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 37

2.3.1. La Escuela de las Relaciones Humanas y las Teorías del Grupo. . . .. . . . . . . 38

2.3.2. Los Teóricos del Individuo. Humanistas y Economicistas. . . . . . . . . . .. . . . . 44

2.3.2.1. El Modelo Humanista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 44

2.3.2.2. El Modelo Economicista. La organización como un cerebro

procesador de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.3.3. Los Sociotécnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 49

2.3.4. Críticas a estas teorías y escuelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.3.5. Las organizaciones como sistemas abiertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.3.6. Críticas al enfoque sistémico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.3.7. El enfoque contingente de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 60

2.4. La dimensión multidisciplinar de la psicología de las organizaciones . . . .. . . . . 65

2.5. El conocimiento científico y técnico en la psicología de las organizaciones. . . . . 69

2.6. Los métodos de investigación y de intervención . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 72

2.7. La ética en la investigación en psicología de las organizaciones .. . . . . . . . . . . 77

3. BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones constituyen el elemento central en nuestro desarrollo hacia la definición y descripción de la psicología de las organizaciones.

Entendida como una concreción contextual de la psicología social aplicada, aunque con entidad propia y límites no coincidentes, es imprescindible, en primer lugar, analizar y clarificar el concepto de organización.

Para ello nos aproximaremos al fenómeno de las organizaciones desde diversas perspectivas, incluso contemplando algunos puntos de vista multidisciplinares. Analizaremos las definiciones más usuales así como sus implicaciones y plantearemos aquellas características que le son propias. A partir de todo ello podremos elaborar una definición útil para adentrarnos en su estudio desde la psicología.

Luthans (1985), en su manual sobre Comportamiento Organizacional reproduce el siguiente esquema de Cummings (1978):

________________________________________________________________

Conducta Organizacional Cada uno de los campos se centra en la explicación

Cuadro 1: Distinciones entre conducta organizacional, psicología organizacional, teoría de las

organizaciones y recursos humanos. (Cummnigs, 1978).

Es necesario diferenciar, antes de abordar este apartado, el estudio de las organizaciones desde la Teoría de las Organizaciones, desde la Psicología de las Organizaciones o desde el Comportamiento Organizacional. Nos parece interesante entrar en las distinciones más o menos sutiles que cada uno de estos enfoques comporta, con respecto de los demás.

Haciendo una breve crítica a este análisis, hay que decir que Cummings parte del Comportamiento Organizacional y no de la Psicología de las Organizaciones. Además, hasta donde he podido constatar, las publicaciones que incluyen en su título los términos Comportamiento Organizacional parecen mucho más aplicados y en un nivel de discurso adecuado más para formación de directivos que de psicólogos. Ello no significa en absoluto que carezcan de interés, pero las diferencias entre Comportamiento Organizacional y Psicología de las Organizaciones no es exclusivamente el apuntado por este autor.

La afirmación de que si la Psicología de las Organizaciones sigue expandiéndose incluiría el Comportamiento Organizacional, nos parece un reconocimiento implícito de que ambos conceptos no son independientes y de que el Comportamiento Organizacional no es más que un aspecto de la Psicología de las Organizaciones. índice

1.1. El fenómeno "organización"

Cabe preguntarse ¿qué es una organización?. Es muy difícil determinar cuantas posibles respuestas tiene esta simple pregunta. En primer lugar, las organizaciones son realidades complejas, en las que coexisten una notable variedad de fenómenos y que están inmersas en un ámbito social a su vez muy complejo y cada vez más amplio, en interacción característica. En una primera aproximación absolutamente generalista diríamos que una organización es un contexto multifacético y multidisciplinar, en el que individuos y grupos dirigen su actividad hacia un objetivo común, en una relación sistémica con su entorno, al que modifican y al que se adaptan, con una cierta continuidad temporal.

Por tanto, con una multiplicidad de perspectivas posibles desde las que abordar su estudio. Sin tener en cuenta los fines específicos de la organización en cuestión, desde la psicología, se puede poner el énfasis en los aspectos estructurales organizativos o en el comportamiento de los individuos; en los procesos afectivos y motivacionales o en los fenómenos grupales. En realidad ya hemos dicho que el modelo de análisis de Fisher (1982) marca unos niveles bien definidos, que guardan una relación jerárquica de inclusión y que se interdeterminan directa y retroactivamente.

Si tenemos en cuenta los fines de la organización se abre otra dimensión de complejidad, en este caso pluralística, ya que el concepto "organización" es aplicable a una amplísima gama de actividades. Así tenemos organizaciones comerciales, hospitalarias, recreativas, políticas, religiosas, delictivas, etc. Desde esta pluralidad hay que afrontar la determinación de aquello que tienen en común y que les concede la cualidad de "organización".

Y un tercer nivel de complejidad se perfila a partir de la propia naturaleza de los procesos que se dan en las organizaciones, que están en constante interacción con su medio social, biológico, físico y político-económico. El cambio e intercambio constante y sus consecuencias internas puede ser  otra fuente de dificultad para su definición.

Pero desde una perspectiva psicológica y sin pretensiones de definición, una organización es un producto de la actividad humana, que enmarca y determina el comportamiento de uno o varios grupos de individuos. Así tiene una esfera de comportamiento individual y otra de comportamiento social.

Con todo ello se han realizado estudios sobre las organizaciones desde distintas disciplinas, como la sociología, la antropología, la economía, la ingeniería, etc. El problema es que cada disciplina (y dentro de cada una de ellas cada tendencia) pone el énfasis en el aspecto que le es propio, de forma que una misma organización puede ser, como es lógico, muy diferentes cosas, en función del punto de ubicación del que la define.

En este punto, las aportaciones a lo largo del tiempo de diversos estudiosos del tema pueden sernos de utilidad.

Una de las primeras aproximaciones a la organización, desde la antropología, fue la de Malinowsky (1934). La ve como una institución social que reúne a un grupo de gente que se une para realizar una labor común, relacionada con un entorno y con unos medios técnicos y regulados por un conjunto de normas.

El concepto de institución, que también tiene su perspectiva sociológica, es puntualizado por Gert y Mills (1961) en términos de autoridad y configuración de roles. Si nos quedamos con estos elementos no encontramos nada que no se pueda decir de las organizaciones. De hecho existen instituciones que son organizaciones, pero no todas las instituciones son organizaciones formales. Tal es el caso de la familia, por ejemplo, que es una institución social.

En realidad, estaríamos superponiendo los conceptos de institución, formación social y organización.

Si nos atenemos al intento de determinar lo que es una organización, también en la perspectiva antropológica aplicada, encontramos la propuesta por Chapple y Sayles (1954), que centra la cuestión en la interacción de los individuos que la componen. La interacción estaría en el centro del concepto de organización.

El fenómeno "organización" tiende a resistirse a su definición, posiblemente porque suele englobar procesos que, a su vez, son complejos, interdependientes, de naturaleza muy variada y con finalidades intrínsecas muy diferenciadas. Meter en el saco de un concepto más o menos monolítico todas estas facetas, intentando que la definición sea completa, es tarea ardua, a no ser que nos conformemos con proposiciones muy generales, que pueden producir la sensación de que el concepto de organización es de un nivel de abstracción tan elevado (en la línea argumental de Argyris, 1979), que sólo ese tipo de aproximación puede ser aceptable.

Tal vez por ello March y Simon (1977) señalan que es más fácil y posiblemente más útil proponer ejemplos de organizaciones que intentar definir el concepto de organización. Esta afirmación nos lleva a pensar que es más fácil señalar aquello que es una organización que aquello que no es. Poggi (1965), con respecto a las limitaciones de los puntos de vista afirma: "Una forma de ver, es también una forma de no ver". Dos individuos que se unen para ir de caza ¿no es una organización? (Barnard en 1968 definía la organización como "sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas"); o bien, un Estado entero ¿no lo es?.

Para Peiró (1983), se trata de una cuestión de grado, pero este autor marca los límites superior e inferior que determinan la exclusión del concepto de organización. Defiende que sólo cuando surge una ordenación basada en una reglamentación firmemente establecida, que delimite competencias, roles, y ejercicio de la autoridad, se puede hablar de organización. Esto limitaría por abajo el concepto. No obstante, Silverman (1987) muestra unos cuantos inconvenientes. Si el criterio se centra en la alta formalización de las relaciones internas nos encontramos con que las investigaciones post-Weberianas han demostrado que existen muchas organizaciones que no tienen una clara jerarquización de la autoridad.

No tan claro nos parece el criterio de limitación por arriba, que este autor supedita, junto con autores como Udy, (1959), Parsons, (1960) o Firth, (1964), a la "especificidad de los fines de la organización". Pero en este sentido aparecen fuertes inconvenientes que se relacionan con la evidencia de la dificultad para determinar con exactitud cuáles son estos fines. Silverman (1987) señala algunas aproximaciones al estudio de los fines de las organizaciones, tales como el estudio de sus estatutos o textos fundacionales, el estudio de los fines o metas de los líderes o grupos, sin resultados demasiado satisfactorios.

Silverman, propone la ubicación de ambos tipos de organizaciones sobre un continuo, en el que tienden a concentrarse en ambos extremos.

Todas estas dificultades han llevado, por un lado a eludir la cuestión y, desde un punto de vista cercano a la psicología dinámica y a la psicología social del organizarse (Weick, 1965), se habla del "organizarse" más que de la organización. Este autor llega a afirmar que "las organizaciones no existen pero están en el proceso de existir mediante las continuas corrientes de actividades humanas organizadas." (Weick, 1965). Por otro lado se ha propiciado la separación de los conceptos organización social y organización formal, como señala Peiró (1983). Pero como ya se ha dicho, algunos autores ven en esta distinción más una consecuencia de la conveniencia o del empirismo (Silverman, 1987), que de la conceptualización rigurosa. Otros autores más drásticos llegan a afirmar que "mucho de lo que hoy es llamado Teoría de las Organizaciones (...) es una extensión de las ocupaciones de la clásica Teoría Retórica". (Tompkins, 1987).

Podríamos seguir desgranando aproximaciones procedentes de los diversos campos que se han interesado por el fenómeno "organización" para intentar extraer lo esencial de todas ellas. Esa ha sido la estrategia seguida por algunos autores que vamos a estudiar a continuación. indice

1.2. Desde las definiciones hacia las características y viceversa

Prácticamente cada autor que se ocupa del estudio de las organizaciones propone su particular definición. El problema de una multiplicidad de definiciones estriba en que todas contemplan al menos una parte de lo que desean definir, pero ninguna consigue ser exhaustiva, por lo que la delimitación inequívoca de lo que es y de lo que no es una organización queda pendiente. Pero a partir de ellas, en conjunto, es posible obtener una categorización de aquellos aspectos que se repiten y obtener las características que parecen subyacer a todas, para lograr esa definición completa y necesaria.

Porter, Lawler y Hackman (1975) abordaron el estudio de un conjunto de definiciones de la organización, procedentes de once autores de diferentes disciplinas, publicadas en la década de los 60. Concretamente procedentes de la sociología (Barnard, 1968; Etzioni, 1964; Scott, 1964 y Thompson, 1967), de las ciencias políticas (Gross, 1968; Presthus, 1962 y Simon, 1962), de la administración (Barnard, 1968; Litterer, 1965 y Strother 1963) y de la psicología (Schein, 1970).

Siguiendo la estrategia de categorizar los contenidos de las definiciones hallaron cinco categorías básicas:

Categorías Efectivos
 
 

- Composición: Individuos/grupos 8

- Orientación: Hacia objetivos 7

- Funciones diferenciadas 4

- Coordinación racional intencionada 6

- Continuidad a través del tiempo 2

Cuadro 2: Resumen del análisis de nueve definiciones de organización realizado por Porter,

Lawler y Hackman (1975).

Observando los efectivos acumulados en cada una de las categorías se puede establecer una priorización (más o menos válida), pero que tiene la virtud de ser clarificadora.

En la primera categoría encontramos contenidos de ocho de las nueve definiciones, apareciendo como básica la condición de que se compongan de individuos y grupos.

En la segunda, con siete definiciones de referencia, se determina que las organizaciones deben de estar orientadas a la consecución de objetivos.

La tercera, que establece la diferenciación de funciones en el seno de las organizaciones, no llega a la mitad de las definiciones, pero aparece en cuatro de ellas. Sin duda se trata de una característica menos evidente.

La cuarta, que se refiere a la Coordinación racional intencionada, presenta menor consenso ya que sólo seis definiciones la contemplan. No obstante parece que una cierta coordinación o forma de interactuar sea bastante característica de las organizaciones.

La quinta se ocupa de la vida temporal de las organizaciones. Aquí los contenidos de las definiciones son mucho más escasos ya que sólo en dos aparece el matiz.

Se puede argumentar que el hecho de que no aparezca en las definiciones una determinada característica, no implica que el autor no la considere importante. La tercera y cuarta hacen referencia a aspectos de método, mientras que la quinta se ocupa de una cuestión que puede ser obviada fácilmente.

En la base del análisis de Porter, Lawler y Hackman se encuentran las preguntas fundamentales: ¿quién?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuando?. Y es a partir de ellas que estos autores elaboran su propia definición:

"Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo". (Porter, Lawler y Hackman, 1975).

Pero esta definición, construida a partir de las características, se queda en una enumeración descriptiva de aspectos que contienen no poca ambigüedad.

Peiró, (1983) señala que estas cinco características no son independientes, sino que se refieren a aspectos íntimamente relacionados.

Siguiendo este método, Quijano (1987) analiza las definiciones de un conjunto de autores (Weber, 1947; Mooney, 1947; Argyris, 1957; Chapple, 1961; Weiss, 1956; Barnard, 1959; Leibestein, 1960; Etzioni, 1964; Gert y Mills, 1961; Pfiffner y Sherwood, 1961; Scott, 1964; Friedmann, 1971; March y Simon, 1958; Mayntz, 1972; Porter, Lawler y Hackman, 1975; Katz y Khan, 1978; Mateu, 1984). Apunta la tendencia de los autores considerados en el estudio por Porter, Lawler y Hackman, - como en estos mismos autores - a definir la organización como un sistema cerrado, aunque no explícitamente, dado que el ambiente con el que interactuan no aparece en sus definiciones.

Como se puede apreciar, incorpora algunos de los autores del estudio de Porter, Lawler y Hackman y amplía el conjunto con aquellos que el autor cree que aportan más luz sobre la cuestión.

Quijano contempla el mismo conjunto de categorías y rehace el análisis de contenido de las definiciones de su grupo de autores, de los que reúne diecisiete definiciones. Los resultados que obtiene se pueden ver en el siguiente cuadro:

Categorías Efectivos

- Composición: Individuos/grupos 15

- Orientación: Hacia objetivos 11

- Funciones diferenciadas 11

- Coordinación racional intencionada 11

- Continuidad a través del tiempo 5
 
 

Cuadro 3: Resumen de los resultados del análisis realizado por Quijano (1987), sobre definiciones

de la organización.

Los resultados corroboran los hallazgos de Porter, Lawler y Hackman (1975), por lo que se puede aceptar que estas cinco características parecen tener una fuerte relación con las organizaciones. Otra cuestión es si son exhaustivas o si van más allá de un determinado nivel de análisis que puede ser insuficiente, en cuanto a que no sea capaz de captar la verdadera esencia del fenómeno "organización".

No obstante como Peiró (1983) y Quijano (1987) han llevado a la práctica, este tipo de análisis conceptual permite adentrarnos en la discusión de cada uno de los aspectos característicos hallados.

Quijano (1987) propone, a la luz de estas características, la siguiente definición de las organizaciones:

"Formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecución de fines previamente establecidos. De duración relativamente estable y continua, se hallan inmersas en un medio ambiente que influye sobre ellas" (Quijano, 1987).

Más completa y cercana a lo conceptual nos parece esta definición que la de Porter et al. (1975), pero aún en la evidencia del esfuerzo realizado por este autor por ser completo en su definición, nos parece que se deja sentir la falta de una alusión a la interacción recíproca que las organizaciones tienen con el medio ambiente, en el sentido de que se modifican e influyen mutua y característicamente. Hasta tal punto que Silverman (1987) sugiere que la naturaleza de las distinciones entre las organizaciones y otros grupos sociales es "tenue" y que las necesidades sociales están preformadas por las necesidades del sistema social. Las organizaciones son influidas fuertemente por el entorno, pero el entorno tanto físico como biológico y social también recibe la acción de las organizaciones y, en ocasiones, en forma harto dramática. Sólo hay que pensar en la contaminación o en el impacto de la instalación de una gran industria en un pequeño pueblo rural. Además, vuelve a ser un planteamiento descriptivo más que conceptual.

Así pues, es difícil dar una definición exhaustiva de organización, a no ser que encontremos una de un alto nivel de abstracción y que, por tanto sea conceptual y no descriptiva. Mientras ello no sea posible, la Teoría de Sistemas (Boulding, 1956 y Von Bertalanffi, 1956) puede ser de utilidad para nuestro propósito.

Inicialmente, la organización ha sido definida como un sistema abierto, en interacción contingente adaptativa con su entorno, (siguiendo un modelo biológico). Más concretamente como:

"1. Un subsistema de su entorno amplio que está

2. orientado hacia metas (personas con un propósito) y que incluye

3. un subsistema técnico (personas que utilizan conocimientos, técnicas, equipamientos y

asistencias),

4. un subsistema estructural (personas trabajando juntas en actividades integradas),

5.un subsistema psicosocial (personas en relación social), todo coordinado por

6. un subsistema gerencial (personas planificando y controlando el esfuerzo total)." (French,

Kast y Rosenzweig, 1985)

Y completan su definición con seis características básicas:

1. División del trabajo y jerarquización de la autoridad.

2. Aspectos peculiares que no se encuentran en otras colectividades humanas, como relaciones

formalizadas de subordinación, estructura estabilizada, etc.

3. La comunicación y la coordinación como funciones esenciales.

4. Muchos fenómenos organizacionales son espontáneos, no planificados y frecuentemente

impredecibles.

5. Las organizaciones son colectividades. Aunque el individuo es el que forma las

organizaciones, no se las puede entender focalizando el análisis sobre lo individual.

6. Los individuos, miembros de la organización, tienen diferentes percepciones de la realidad

organizacional.

La organización real existe en la mente colectiva de todos los participantes. (French, Kast y Rosenzweig, 1985)
 
 

Figura 1: La organización, sus subsistemas y su relación sistémica con el entorno. (Fremont,

Kast y Rosenzweig, 1973)

La representación gráfica de estas proposiciones es la que se muestra en la anterior figura.

A pesar de todo, ha sido necesario una definición compleja y descriptiva, complementada con características específicas que completan el significado y alcance de la definición.

Pero el concepto de sistema abierto se ha visto cuestionado por Maturana y Varela (1980), que defienden el criterio de que los sistemas vivos son cerrados (que no aislados), en el sentido de que las condiciones de interrelación con el medio son controladas y predeterminadas por el organismo y no por el entorno, dado que el objetivo del organismo es su supervivencia y su perpetuación, por tanto su autogeneración en un esquema circular, autónomo y autorreferenciado. A este proceso le llamaron autopoiesis. Se trata de sistemas organizacionalmente cerrados. Los organismos pueden mantener su identidad por medio de bucles de feed-back negativo que mantienen procesos encaminados a detectar y corregir desviaciones de las normas operativas, pero sólo desde dentro de si mismos pueden cambiar su identidad, cuando ello es necesario. En ese caso desarrollan capacidades de aprendizaje de "doble bucle", que les permiten tener en cuenta las circunstancias. Evidentemente no se trata del concepto "cerrado" clásico.

La autopoiesis es un concepto que se encuentra fuertemente relacionado con otras disciplinas científicas, como la química, por ejemplo. La teoría de la autopoiesis defiende la transformación o evolución de los sistemas vivos como el resultado de cambios generados internamente, desplazando el concepto de adaptación o de selección natural a otro muy diferente, que defiende que el sistema de interacciones va configurando su propio futuro. Su aplicación al estudio de las organizaciones ha sido vista con reservas por sus mismos autores. (Morgan, 1986).

Morgan (1986) nos propone un conjunto de reflexiones bien estructuradas y desarrolladas, en la línea de lo que podríamos llamar "filosofía sobre la naturaleza de las organizaciones". Tras acercarse al fenómeno "organización" desde diversos enfoques, por medio de adecuadas metáforas, nos alerta sobre las limitaciones de nuestra percepción del mundo, en un tono un tanto Kantiano, sobre la inevitable subjetividad, como elemento a tener en cuenta, para no confundir lo que percibimos con la inasequible realidad de la que sólo podemos percibir imágenes que son proyecciones de nuestra propia organización biológica.

Pese a ello, es necesario intentar (una vez más) delimitar (definir) el concepto de organización, procurando alcanzar el mayor nivel abstractivo-conceptual e integrando todo lo imprescindible para que la definición pueda tener alguna oportunidad de ser eficaz:

Las organizaciones son entidades artificiales de índole contextual sistémica, que generan, mantienen y regulan una gama de vínculos subsistémicos con el entorno. En ellas se producen los procesos e interrelaciones de subsistemas técnicos, psicosociales, económicos, estructurales y gerenciales, que propician la consecución de sus objetivos. índice
 
 

1.3. Análisis de las características de las organizaciones.

Las características categorizadas por Porter et al. (1975) y Quijano (1987) son útiles para profundizar en aspectos esenciales del funcionamiento de las organizaciones. No son todas las que se pueden enunciar ni tan siquiera son independientes, de forma que su taxonomización es un tanto postular más que consecuencia de una clara independencia dimensional o de un análisis de campo.

Así, a las que se han determinado: Composición de grupos e individuos, orientación hacia objetivos, diferenciación de funciones, coordinación racional e intencionada y permanencia en el tiempo, añadiremos otra relativa a sus relaciones con el entorno, que nos parece fundamental. índice

1.3.1. Individuos y grupos.

El subsistema estructural parece presente y de forma relevante en todas las definiciones estudiadas. En ellas se detecta el consenso general en que la composición de las organizaciones contiene individuos y grupos. Pero no se va más allá. Barnard llega a firmar que "dos o más personas" son suficientes. Pese a ello parece que el criterio general estipula un mayor número, pero sin concretarlo. Así es muy cuestionable el verdadero sentido de la dimensión numérica. Lo que parece cierto es que un individuo no constituye una organización, aunque sea el elemento básico de su composición.

El problema del tamaño de los grupos es un tanto ambiguo. Mayntz (1972) y Peiró (1983) defienden que la matización hay que buscarla en que los grupos pequeños no son organizaciones, porque no tienen una clara diferenciación de tareas ni una especificación racional de los fines. Pero esa distinción tiene a nuestro juicio dos vertientes distorsionantes (además de lo ya expuesto anteriormente sobre las críticas de Silverman (1987)) para este tipo de afirmaciones.

En primer lugar tienden a ver la organización como "gran entidad", negando a la pequeña empresa su condición de organización, aunque posiblemente tengan mejor definidos sus fines las pequeñas empresas que las grandes multinacionales. Por otra parte, se ha descuidado notablemente el estudio de las "pequeñas organizaciones", a las que posiblemente , no les encaja del todo las teorías elaboradas para las grandes empresas. Creemos que ello tiene dos posibles explicaciones: La psicología de las organizaciones ha tenido su clientela tradicional entre las grandes organizaciones y, por otra parte, las pequeñas empresas han sido vistas como carentes de interés, dada su escasa repercusión social. Pero no se puede olvidar que en España, en el año 2000 existen más de dos millones de pequeñas empresas e instituciones y que las grandes organizaciones, fruto de una circunstancia económica muy determinada, han vuelto los ojos hacia sistemas de organización mucho más cercanos a las pequeñas empresas, dada su capacidad de adaptación y de reacción. En todo caso, parece que queda bastante por hacer en el campo de las "pequeñas organizaciones".

La reacción hacia las estructuras pequeñas es la consecuencia de la necesidad de adaptación a un entorno "turbulento", dado que las formas de organización burocrática están directamente relacionadas con el tamaño de la estructura: a mayor tamaño más burocrática (Pugh, 1984). No obstante existen otros puntos de vista que invierten la panorámica. Aldrich (1972) revisa los trabajos de Pugh y otros y llega a la conclusión de que más que una relación entre tamaño y forma burocrática, lo que ocurre es que determinados elementos del entorno y tecnológicos propician el tipo de organización burocrática, que a su vez potencia el crecimiento de la estructura.

Otra cuestión es el problema de la "pertenencia" de los individuos a las organizaciones. Este es uno de los límites de las organizaciones y no está muy definido. La determinación de pertenencia no es siempre clara, por ello Allport planteó el concepto de "inclusión parcial". Sin duda determinados grupos forman parte de la organización y otros no, pero las fronteras de la pertenencia no es tan fácil marcarlas. "¿Los clientes de una organización pertenecen o no a dicha organización?. O aún más evidente: ¿los representantes comisionistas son parte de la Organización?. Evidentemente las respuestas dependen, una vez más, de cómo definamos la organización (Peiró, 1983).

Mayntz (1972), establece un conjunto de criterios para dilucidar la cuestión de la pertenencia de un sujeto a una organización:

- "El carácter formal de la calidad de miembro,

- el sentimiento subjetivo de pertenencia, es decir, la autoidentificación como miembro;

- la frecuencia de interacción con los demás miembros;

- el grado de dependencia respecto de la organización;

- la intensidad del vínculo personal a la organización;

- la intensidad de la actividad a favor de la organización."

(Mayntz, 1972. El desglose por apartados es nuestro)

Es evidente que este tipo de planteamientos no son determinantes. Incluso pueden llevar a situaciones muy curiosas, como la pertenencia por sentimiento subjetivo. Parece que baste con "sentirse parte" para serlo. Pero una de las técnicas frecuentes en las organizaciones ha sido generar sentimientos de pertenencia en colaboradores que claramente no pertenecían, para obtener una mayor identificación con los objetivos de la empresa, pero sin tener derecho a ninguna ventaja por esa pertenencia.

En cualquier caso, el esfuerzo de Maintz no resuelve suficientemente la cuestión.

Allport (1962) formuló el concepto de "inclusión parcial". Aquí es interesante preguntarse si es posible plantearse, más allá de lo conceptual, la "inclusión total" de un individuo en una organización. Posiblemente la única posibilidad inequívoca para determinar la inclusión o no, sea la legal y , por tanto, otra convención.

Si consideramos el concepto de "inclusión", sinónimo del de "pertenencia", habrá  que verlo desde un punto de vista bastante formal. Pero Allport también se refiere a la incorporación segmental del individuo, es decir, a la parte de sí que está dispuesto a poner al servicio de la organización. Y es en esa línea donde las organizaciones hacen esfuerzos para motivar y hacer coincidir sus objetivos con los del sujeto. Es importante considerar que el sujeto va a establecer un equilibrio "subjetivo" entre lo que da y lo que recibe de la organización. Este equilibrio ha sido teorizado por Simon (1976).

En otro orden de cosas, las organizaciones contienen grupos formales e informales. Los primeros son diseñados por la Organización para la consecución de sus fines y existen normas que regulan su funcionamiento y sus relaciones. Ellos constituyen la estructura formal de la organización.

Pero la estructura formal no puede abarcar todos los posibles aspectos de la relación entre individuos. Por ello se genera una estructura informal, con sus propios sistemas de comunicación, de toma de decisiones, de valores, de autoridad, que no están previstos en el diseño formal. Este verdadero subsistema tiene varias finalidades: satisfacer necesidades de los individuos no cubiertas por la estructuración formal, como las de relación personal, vida privada, etc., e incluso la flexibilización de los funcionamientos cuando están sujetos a normas demasiado rígidas, y otras deficiencias de la organización formal. La importancia de la acción de los grupos informales fue resaltada por Mayo (1932, 1972 y 1975), en sus clásicos estudios en Hawthorn, en la Western Electric Company. índice

1.3.2. Los fines y objetivos de las organizaciones.

Otra de las características imprescindibles de toda organización es su orientación a la consecución de objetivos o fines. No entraremos en las similitudes entre uno y otro término. La idea es que las organizaciones se constituyen para conseguir "algo". La cuestión es conocer cuál es el verdadero "objetivo" de las organizaciones. Sin atender a perspectivas economicistas, es fácil entender que las organizaciones tienen una multiplicidad de objetivos de muy distinto rango. Entonces ¿cuál es el objetivo primordial?. Como siempre ocurre, los objetivos que se escriben, los manifiestos, suelen tener poca consistencia fáctica, debido a que son comunicados lanzados hacia la sociedad, respetando un código y un sistema de valores en los que el servicio a la sociedad se ha de poner por delante de cualquier otra consideración. Pero, sin negar ese objetivo general, para Maturana y Varela (1980) el objetivo de todo sistema orgánico es la autoconservación. Todos los demás objetivos se convierten en medios para conseguirlo.

Así, la jerarquización de objetivos se configura como una cadena de medios y fines (March y Simon, 1977), cuyo último nivel es la autoconservación.

Parsons (1960) centraba la diferenciación de las organizaciones de otros tipos de formaciones sociales, en el hecho de que las primeras están orientadas hacia la consecución de objetivos. Mayntz (1972) clasifica las organizaciones en función del tipo de objetivos que persiguen. Establece tres tipos, que incluyen varias subclases.

Existen organizaciones cuyos objetivos se centran en la coexistencia de sus miembros, en sus relaciones sociales, etc., como los clubes sociales, las comunidades de vecinos, etc. La forma que adoptan es poco formalizada, las decisiones se toman democráticamente y los dirigentes son designados para ejecutar las disposiciones tomadas y garantizar la correcta ejecución de las acciones.

Otro tipo de organizaciones se marcan objetivos de actuación determinada sobre un grupo de personas, que constituyen el objeto de sus acciones. Las características de estos grupos y de estas acciones pueden ser muy diversas. Se trata de organizaciones como las iglesias, los colegios, las universidades, los hospitales, etc. La subclasificación de este grupo puede atender a criterios como la sumisión forzosa de sus miembros.

La tercera categoría está constituida por aquellas organizaciones cuyos objetivos consisten en la consecución de resultados determinados o en la ejecución de acciones dirigidas "hacia afuera" de sí misma. Aquí se encuadran las organizaciones económicas, políticas, las cooperativas, etc.

En esta última categoría se distinguen tres subgrupos, relativos al grado y tipo de relación que tienen sus miembros con los objetivos de la organización. Un subgrupo está constituido por aquellas organizaciones de las cuales sus miembros se identifican con el objetivo, al que le atribuyen un valor tal, que contribuyen a su consecución sin más contrapartida que la satisfacción de ser coautor. Asociaciones benéficas, cívicas o de protección civil son un ejemplo evidente.

En un segundo subgrupo se ubican las organizaciones cuyos miembros tienen un interés que se identifica con los objetivos organizacionales, pero en busca de un beneficio común. Tal es el caso de las cooperativas, sindicatos, etc.

Y en el tercer subgrupo se encuentran las organizaciones que integran a sus miembros, los cuales aceptan sus objetivos a cambio de determinadas contraprestaciones, pero sin necesidad de identificarse con los objetivos. A este grupo pertenece la mayoría de las empresas de producción o de servicios.

Así, esta subclasificación tiene como dimensión diferenciadora un continuo desde la total identificación hasta la no identificación con los objetivos organizacionales, si bien, cada vez parece más necesario el conocimiento y la persecución de los objetivos de las organizaciones desde todos sus estamentos. El problema, como ya se ha comentado, es la necesidad de que los integrantes de las organizaciones lleguen a establecer ese equilibrio entre acción personal hacia los objetivos organizacionales y las contraprestaciones que obtiene de tal acción. Es decir, que la totalidad de sus miembros asuman como propios sus objetivos, que aporten sus energías, habilidades y esfuerzos para conseguirlos (Peiró, 1983). De ello depende muchas veces la posibilidad de supervivencia de la organización misma. Por este camino nos encontraremos con temas tan importantes como la motivación, el clima laboral, etc. En definitiva, se trata de que toda la actividad e inteligencia se pongan al servicio de los objetivos organizaciones. Por ello, todas las decisiones que se toman en todos los niveles deben tener como fin último la consecución de dichos objetivos. Para Simon (1964b), los fines son "premisas de valor que pueden servir como inputs para las decisiones". No sólo para las decisiones de los estamentos más estrechamente vinculados a la fijación y consecución de los objetivos, como los directivos, sino incluso a los niveles más bajos de la organización, ya que los objetivos que se marcan en las esferas superiores se van transformando en cascada en otros objetivos de rango más operativo para los niveles más bajos.

Se trata de concatenar los objetivos y acciones de cada nivel para conseguir, finalmente, los objetivos generales de la organización.. Esa concatenación de fines y medios está en la línea propuesta por March y Simon (1977), como ya hemos señalado.

Pero en una organización pueden existir grupos que planteen diferentes objetivos. Entonces puede surgir el conflicto de objetivos, que está centrado en "qué" objetivos son los que deben prevalecer, más que en la forma en qué se deben alcanzar. El conflicto de objetivos no es necesariamente perjudicial para las organizaciones. De hecho suelen ser fuente de enriquecimiento, si se llega a soluciones negociadas. Cuando los objetivos planteados por un grupo se imponen a los de la organización se puede hablar de "desplazamiento", según el concepto de Sills (1957). Un ejemplo claro se da en las instituciones que renuevan su órgano de gobierno periódicamente. Cada nueva Junta Rectora puede imponer sus propios objetivos, eliminando los anteriores. Otro fenómeno es la "sucesión" de objetivos, que se produce cuando los objetivos anteriores ya han sido alcanzados y deben fijarse otros nuevos para la supervivencia de la organización, o modificados por presiones del entorno.

Estos procesos no son inocuos y suelen producir profundas alteraciones en los subsistemas organizacionales y en las relaciones con el entorno. índice

1.3.3. La diferenciación de funciones y la coordinación racional intencionada

Una de las características que se repiten en la mayoría de las definiciones analizadas es la diferenciación de funciones. Claro que queda por dilucidar si constituye un aspecto excluyente o bien se trata de una peculiaridad observada en la mayoría de las organizaciones. Es decir, la cuestión es si un grupo humano que no tenga una clara diferenciación de funciones no debe de ser considerada una organización. En cualquier caso, ya se ha dicho que Silverman (1987) está en desacuerdo con ese tipo de criterio, porque existen organizaciones que no tienen esa clara diferenciación. Así, dejando de lado esta cuestión, podemos convenir en que, en general, en las organizaciones se da una diferenciación de funciones. Ello suele ser consecuencia de la diversidad de aspectos a los que la organización debe responder y poner en acción para poder conseguir sus objetivos. Para ello necesita de los aportes de personas con diferentes conocimientos y habilidades. Así se llega a un reparto de tareas y de funciones, que puede tener, por lo menos, tres dimensiones, dos de las cuales son estructurales.

La primera se da en un sentido horizontal. Se trata de diferenciar grupos de personas que hacen frente a diferentes cuestiones, todas ellas necesarias para el funcionamiento de la organización. De ahí surgen los departamentos, que se encargan de producir, de vender, de administrar, etc. Y dentro de los departamentos encontramos otro nivel de diferenciación horizontal, ya que en ellos coexisten diferentes especialistas para poder llevar a cabo todas las acciones encomendadas, aunque están situados en el mismo nivel jerárquico.

Otra dimensión de la diferenciación de funciones tiene sentido vertical. Cada nivel de mando se ocupa de diferentes aspectos del mando, con diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. Así se coordinan y controlan todos los procesos, en cada uno de los niveles de las organizaciones, para conseguir los objetivos.

Un tercer aspecto, que es causa y consecuencia de los dos anteriores, es el definido por Lawrence y Lorsch (1969). Es un tipo de diferenciación que ellos denominan "entre subsistemas". Se trata de diferenciación en cuanto a la orientación temporal, de relaciones interpersonales y de estructuración formal que se dan en los diferentes subsistemas. Y ello está relacionado con los niveles de incertidumbre con que tienen que vérselas los departamentos y la misma organización. Se trata de una característica diferencial de tipo contingente.

Pero todo lo que la organización diferencia, necesita a su vez integrarlo en una línea de acción coherente con sus objetivos. "La diferencia entre estilos de mando, junto a diferencias en la estructura, crean una necesidad variable que llamamos `integración'". (Lawrence y Lorsch, 1969). Por otra parte, también establecen el principio de que "a mayor diferenciación, mayor integración", conviniendo con Woodward y con Perrow y Thompson en que no se puede decir que cualquier nivel de diferenciación e integración sea específicamente bueno o malo.

Es la contrapartida obligada para evitar la dispersión de esfuerzos. Para ello no sólo dispone de la cadena de mando, como creyeron los "clásicos" de las teorías de la organización, sino de otros muchos recursos, de entre los que la línea de mando no es el más eficaz, precisamente. La diferenciación de roles, los sistemas de comunicación, las comisiones, los encuentros informales, la especificación de objetivos parciales y la cultura organizacional, son unos cuantos recursos para conseguir la integración. La socialización y el entrenamiento normativo, la creación de sistemas de valores comunes, la sintonía de emociones y creencias, serán el lubricante que posibilitar  que las iniciativas no sean acogidas con reticencias o francamente saboteadas. Se trata de lograr la coordinación de todos los esfuerzos, pero también la sintonía en cuanto a valores y normas comunes (Peiró, 1983).

En realidad la integración, como sistema de relaciones direccionadas, tiene también sus dimensiones en las organizaciones. Se puede hablar de dos fundamentales: las relaciones estructurales y las interpersonales.

Con respecto a las primeras, Dawson (1986) determina que se pueden subdividir en dos bloques: Las relaciones entre niveles y entre funciones. "Simplificando, se puede decir que las relaciones entre niveles corresponden al eje control/resistencia de la estructura y el de las funciones al eje coordinación/fragmentación, aunque ambos ejes no sean independientes". (Dawson, 1986).

La segunda dimensión hace referencia al contenido de relaciones interpersonales de los participantes.

Una componente principal de la integración es la coordinación, que a su vez tiene grandes relaciones con la estructura. "El corolario de la estructura como medio para asegurar la coordinación y el control en relación con los intereses dominantes, es que puede también ser el medio por el cual la gente se resista a los intentos de controlarles y potencie la fragmentación antes que la coordinación." (Dawson, 1986).

Estos aspectos son imprescindibles, como bien demostraron la Escuela de Relaciones Humanas y los sistémicos. Se trata de llegar a actitudes de franqueza y de apertura, aireando los conflictos, que deben afrontarse de forma directa, sin supeditaciones autoritarias o elusiones cómodas. Así, el conflicto deja de ser un evento negativo para convertirse en el procedimiento inevitable para conseguir soluciones óptimas aceptadas por todos, en relación a los condicionantes.

La coordinación racional intencionada tendrá  como objetivo todo lo dicho hasta aquí, que es mucho más que la simple articulación de las distintas acciones hacia la consecución de objetivos. índice

1.3.4. La temporalidad de las organizaciones.

Esta característica ha sido menos contemplada por los autores estudiados que el resto de ellas. En realidad la permanencia en el tiempo parece ser una de las posibilidades de diferenciar las organizaciones de las masas, reuniones o grupos de espectadores. Pero también parece razonable una cierta continuidad temporal, si se han de conseguir determinados objetivos.

La temporalidad está ligada íntimamente al movimiento y éste al cambio. Las organizaciones son entidades en relación sistémica y característica con el entorno, aunque defendamos que son ellas las que regulan y determinan el tipo de relación que han de mantener para lograr sus objetivos. Una organización es susceptible de cambiar con el tiempo y de hecho lo hace.

La cuestión es cuanto ha de cambiar una organización para dejar de ser ella misma y, por tanto, se pueda considerar que en cierta forma ha dejado de existir. O bien, qué queda de una organización que cambia sus productos, su mercado o su estructura. En definitiva ¿qué constituye la identidad de una organización?.

No cabe duda de que las organizaciones pueden dejar de existir, para lo cual hay hasta disposiciones legales. Pero legalmente existen organizaciones que se mantienen "inactivas". Así que la existencia legal tampoco resuelve el problema.

Porter, Lawler y Hackman (1975) señalan que la permanencia de "la totalidad del patrón, orientado hacia el fin, de interacciones y actividades que tiende a recurrir, en modo más o menos regular, a través del tiempo", es un criterio de continuidad. Así la conservación de los patrones de las interacciones y las actividades pueden mantenerse aún con individuos diferentes, ya que el sistema de roles puede permanecer. Como estos patrones se orientan hacia fines y objetivos, también éstos deben permanecer para que se dé la continuidad de la organización.

Existen organizaciones que se crean para conseguir un objetivo concreto, por ejemplo la erradicación de una epidemia. Una vez alcanzado su propósito se plantear  si tiene viabilidad su continuidad. Sills (1957) basa en dos condiciones las posibilidades de continuidad:

1. la posibilidad de transferir a un nuevo objetivo el celo que los miembros han puesto para la


consecución del primero.

2. lo apropiada que resulte la estructura de la organización en orden a la consecución del nuevo

La dimensión temporal, el cambio, la identidad de la organización tienen mucho que ver con el enfoque sistémico y, por tanto, con las interrelaciones de los subsistemas y con el entorno. De hecho las características analizadas no son independientes en absoluto, como se hace evidente desde una visión sistémica de la organización. indice

1.3.5. La organización y el entorno.

No se puede afirmar que los aspectos que se refieren a las relaciones de las organizaciones con su entorno fueran olvidadas por las primeras teorías de la organización. Quijano (1985) afirmaba que los autores iniciales hubieran aceptado y suscrito la definición de organización dada por Katz y Kahn, aunque con algunas matizaciones. El problema fue su concepción de la organización como sistema "cerrado". (Cerrado en el sentido de "aislado" o "autosuficiente", que no es el sentido de corrientes actuales que se centran, como ya se ha dicho, en el fenómeno de la autopoiesis, defendiendo el concepto de que los organismos son sistemas cerrados, desde el punto de vista de que son autorreferidos).

Evidentemente, si las organizaciones se conciben como sistemas absolutamente cerrados, parece que sea posible establecer leyes y normas de funcionamiento de carácter general. La acción del ambiente externo sobre las organizaciones no fue tenida en cuenta y las teorías no pudieron reflejar los fenómenos que se producen en el interior de las organizaciones. Esta preocupación por el ámbito interno y el olvido de la influencia del ambiente externo y sus consecuencias, han sido bien explicados por Peiró, (1983).

Dejando de lado los aportes sistémicos de Maturana y Varela (1980), que se perfilan como líneas para futuras investigaciones, parece conveniente considerar a la organización como un sistema abierto, debido a la evidencia de su interdepencia con el entorno. Así, los subsistemas de la organización están sometidos a influencias que los pueden llevar a decidir modificaciones, aunque ellos sean los que establecen el terreno de la influencia y la modulen. Es decir, no son meros mecanismos reactivos frente a las presiones ambientales. Por el contrario, pueden influir en el medio ambiente y controlar las características de la relación. Por ello es interesante el concepto de cambio, no sólo desde el punto de vista adaptativo, sino desde la perspectiva de modificar el medio en el sentido de su conveniencia mediante cambios que no afectan determinantemente su identidad. Y aún es posible que la relación "estratégica" con el entorno pueda comportar una alteración de la identidad de la organización, que no sea simplemente reactiva. Por todo ello es atractivo el enfoque de Maturana y Varela.

Hasta aquí aún no hemos definido lo que se entiende por "entorno". Se trata de un concepto inevitablemente arbitrario y tal vez es más fácil describirlo en sus componentes: "se compone de una amplia gama de sujetos, grupos y organizaciones que se tienden a ver colectivamente simplemente porque ellos configuran una unión en la que la organización focal es el objeto de interés." (Dawson, 1986).

Por tanto, hablar de organización es hablar también de entorno, ya que es necesaria una seguridad de entradas y de salidas de la organización, como es necesario regular las interacciones correspondientes, que suelen ser intrincadas.
 
 
 
 

Cuadro 4: Estrategias alternativas para afrontar la complejidad y la incertidumbre en las

organizaciones. (Galbraith, 1977).

Una de las componentes de estas relaciones es la incertidumbre. Para funcionar en estas condiciones, la organización recoge información de entorno, controla y reacciona, de forma que influye en las personas, genera actividad, crea reservas y previsiones para compensar los imprevistos, adecua las estructuras y establece estrategias para manejar, en fin, la incertidumbre. Es decir, la incertidumbre hace que la organización actúe estratégicamente.

En cuanto al tipo de relaciones posibles de las organizaciones con el entorno, Evan (1966) estableció unos criterios taxonómicos:

- Frecuencia: habitual, ocasional, infrecuente.

- Formalización: alta, media y baja.

- Cooperadoras o conflictivas.

De esta forma es posible catalogar el tipo de relaciones que establece una organización con su entorno, de forma que se puede diagnosticar y diseñar acciones para mejorarlas.

Y aún es necesario hacer una referencia al impacto de las organizaciones en el entorno desde el punto de vista ecológico y social. Las organizaciones intercambian con el entorno materiales y energía. En este intercambio, además de productos elaborados, la organización suele devolver productos residuales o bien productos químicamente inalterados, pero físicamente contaminados, como el agua caliente. De todos son conocidos los efectos devastadores de esos intercambios en ríos, bosques y mares, así como en la atmósfera. En ese sentido, el entorno legal debería ejercer normativa y coercitivamente mayor presión sobre las organizaciones para que ese intercambio no fuera tan desfavorable al medio ambiente. Y no sólo en cuanto a los contaminantes químicos. El ruido se ha mostrado como un elemento fuertemente perturbador de la naturaleza y de la vida de los hombres en las ciudades. índice
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. LA PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Lo que hoy conocemos bajo la denominación de psicología de las organizaciones ha ido emergiendo desde la confluencia inicial de, por lo menos, cuatro circunstancias no independientes y significativas en su coincidencia temporal y espacial:

1. Los cambios técnicos y económicos de la Segunda Revolución Industrial, con sus


repercusiones sociológicas.

2. La consiguiente necesidad de incrementar la eficacia del factor humano asociado a los


nuevos medios de producción y de las organizaciones en su funcionamiento global.

3. La implantación de determinadas corrientes filosófico- científicas, como el darwinismo y el marxismo.
4. El surgir de la psicología como iencia que se ocupa del estudio del comportamiento

El origen del interés por este campo de estudio no pasa, evidentemente, por la preocupación por el confort del ser humano en el trabajo. Y no se ocupará  de esta cuestión más que de forma instrumental y ya muy entrado nuestro siglo.

Dejando de lado los tipos de organización de la antigüedad, - de cuyo legado conceptual hablaremos más adelante - en la que la esclavitud y otras formas de reclutamiento de trabajadores permitían formas de organizar y controlar la actividad un tanto coercitivas, es en la Primera Revolución Industrial cuando aparecen evidencias de la necesidad de estructurar el trabajo en las organizaciones como medio para conseguir mayor eficacia, aunque no se plasma en acciones concretas. El economista Adam Smith, en su obra The Wealth of Nations, publicada en 1776, propugnaba que la división del trabajo potencia la capacidad manufacturera del trabajador e incrementa su eficacia en el trabajo, reduciendo la discrecionalidad en favor del control por sus máquinas y sus supervisores. Y no sólo fue una proposición teórica. De hecho se implantaron en las fábricas nuevos procedimientos y rigurosas rutinas para disciplinar a los trabajadores. Por otra parte, Federico I el Grande, Rey de Prusia (1740 -1786) heredó un ejército de convictos, pobres, mercenarios, etc., sin ninguna organización ni disciplina. Retomó los criterios de las legiones romanas y los ejércitos europeos reformados en el siglo XVI y estableció una organización militar absolutamente mecanicista, muy en consonancia con su fascinación por los autómatas mecánicos, de moda en aquellos tiempos.

En 1801, Eli Whitney realizó una demostración pública de producción en masa, en la que puso en evidencia cómo se pueden montar pistolas completas a partir de montones de piezas intercambiables. Y en 1832 Charles Babbage, que fue el inventor de una de las primeras máquinas mecánicas de calcular, predecesora de los ordenadores, publicó su obra On the Economy of Machinery and Manufactures, que es un tratado que aboga por una aproximación científica a la organización (como acto de organizar), a la administración, a la división del trabajo y a la planificación. Anteriormente, en 1826, había publicado Mèthode pour representer par signes les mouvements d'une machine. Esta obra tuvo su importancia en cuanto a la concepción mecanicista de las organizaciones que, por otra parte, ya hemos visto que tenía su evidente capacidad sugestiva. Babbage ha sido considerado como el precursor de la organización científica del trabajo. No obstante, al contrario de lo que ocurrió con Smith, la obra de este autor tuvo escasa repercusión en su tiempo.

No vamos a entrar en las consecuencias del darwinismo social, cuya ültima acogida entusiástica envolvió al mundo en la Segunda Guerra Mundial. Tampoco ser  necesario enfatizar la importancia del marxismo y de la acción de los Sindicatos de Clase en el desarrollo de nuestro mundo occidental, pero sí hay que señalar que los sociólogos se han dedicado al estudio de las organizaciones en forma continuada, como importante fenómeno social.

Por su parte, la psicología, en el último cuarto del siglo pasado, se afianzaba como ciencia en Leipzig, en virtud de los trabajos de Wundt. De su laboratorio salieron los primeros psicólogos que aplicaron los principios de la psicología a los problemas de la vida cotidiana. Es decir, a los problemas sobre los cuales eran instados a estudiar y resolver. La psicología se calificó como industrial, es decir, centrada en las actividades industriales, concretamente en los procesos de producción y, por otra parte, también en aspectos relativos a la comercialización.

Así, de la confluencia de estas necesidades en el mundo del trabajo, y de los recursos psicométricos y las técnicas de laboratorio disponibles en el momento, surgió la denominada psicotecnia, cuya paternidad se atribuye al alemán, afincado en EE.UU y profesor de Harvard, Hugo Münsterberg. Sus múltiples trabajos abarcaron una enorme cantidad de problemas del mundo del trabajo y de los negocios. En sus planteamientos había rigor y una actitud de objetividad que no estaba reñida con un hábil pragmatismo. Por el contrario, la unión de estas características hicieron de él un valioso antecesor de un movimiento que en algún momento tendrá  que ser reanalizado y revalorizado.

A partir de ahí aparecen otros enfoques de la psicología que van marcando el punto de interés, asociado a eventos y momentos históricos y sociales bien determinados, cada vez más preocupada por lo fenómenos psicosociales en las organizaciones. Todo ello se irá  desarrollando en los apartados siguientes, junto a un esquema básico relativo los distintos paradigmas por los que ha pasado el estudio y conceptualización de las organizaciones.

Inicialmente estudiaremos el desarrollo y caída de la paradigma mecanicista: La organización conceptualizada como una máquina.

Seguiremos con el paradigma organicista y con el enfoque sistémico, para comentar siquiera brevemente los enfoques contingentes, próximos a un paradigma cibernético.

Y encuadraremos las aportaciones de la psicología de las organizaciones en cada uno de los distintos paradigmas.

Sin duda se puede taxonomizar de otras formas el estudio histórico de las teorías de las organizaciones y su relación con la psicología. Una de ellas es la que propone Pugh (1984), que clasifica a los autores en función del aspecto concreto del que se ocupan, prioritariamente, en cuanto a las organizaciones. Así localiza tres grandes líneas:

1. Los estudiosos de la Estructura de la Organización.

2. Los que se centran en los procesos de Administración y Toma de Decisiones.

3. Los que estudian el Comportamiento en las Organizaciones.

Es una forma de encuadramiento eficaz e interesante, pero restrictiva, en el sentido de que no tiene en cuenta más que las corrientes de pensamiento, pero sin contextualizarlas en cada momento, lo que produce una esquematización abstractiva y conceptual. Aunque no la utilicemos como línea argumental básica, nos serviremos de ella cuando nos aporte claridad y coherencia.

Así aparece claramente trazada una trayectoria, que va ampliando la perspectiva del estudioso en cada momento de la historia, pasando de la concepción más puntual y restrictiva a la más abierta y compleja. índice

2.1. Las teorías y principios basados en el paradigma mecanicis ta. La Trinidad Clásica.

El término organización proviene del griego organon, que significa útil o herramienta. El sentido instrumental es evidente, sobre todo en las primeras organizaciones, como los ejércitos y la iglesia, pero es con la proliferación de las máquinas, en la Primera Revolución Industrial en Europa y Estados Unidos, cuando las organizaciones se hacen más mecánicas. La concepción de la organización como si fuera una máquina es consecuencia de la influencia del maquinismo que imperaba cuando se inició el estudio de los fenómenos que se producen en ella, así como sus características globales. Ya hemos hablado de las circunstancias que marcaron y modificaron el desarrollo de las teorías de la organización, así como de sus antecedentes. Al progresar la Segunda Revolución Industrial ocurrieron hechos técnicos y económicos tales como:

• Acumulación de capitales, con dominio de las industrias por entidades financieras. Ello

- Nuevas fuentes de energía en sustitución del carbón (petróleo y electricidad).

• Progresos espectaculares en las comunicaciones (ferrocarril, coches, nuevos barcos y

Todo ello contribuyó a la expansión de unas formas económicas que potenciaron, a su vez, todo aquello que le permitía nuevas posibilidades de expansión. Esta situación ejemplifica muy bien el fenómeno de "feed-back positivo", acuñado por el cibernético Maruyama y que explica el crecimiento que experimentan los sistemas que incorporan este tipo de autorregulación. Maruyama explica que el inicio de un crecimiento de estas características es prácticamente exponencial y llega a un punto en que, si no es compensado por feed-backs negativos, destruye al sistema mismo. No se llegó a ese punto, pero se generó, con el tiempo, el "crac" de 1929. Anteriormente, en la Primera Revolución Industrial ya se produjo una catástrofe de esta clase, muy bien comentada por el Papa Pío XII, en un discurso en la U.C.E.I.C., en 1957: "El error consistió precisamente en hacerlo depender todo del mecanismo, que se creía entonces el único regulador del mercado, descuidando otras medidas que aún obrando a largo plazo, son capaces de regular ordenada y ventajosamente para el cuerpo social las fuerzas de producción." índice

2.1.1. La Organización Científica del Trabajo.

Entre 1880 y 1925 encontramos una creciente preocupación (y ocupación) por los problemas que se generan en la confrontación de unos medios de producción potentes y un factor humano que no parece llegar a los rendimientos esperados. Así, el problema pasa a tener una clara dimensión humana, asociada a su adaptación a los nuevos procedimientos tecnológicos.

En este período aparecen tres corrientes prácticamente simultáneas:

- La Organización Científica del Trabajo.

- Los Teóricos de la Organización Formal.

En una panorámica desde lo puntual hacia lo global en la organización, el primero de estos movimientos se preocupó de las relaciones del hombre con su puesto de trabajo y los medios de producción. Su visión es restringida y se concreta a obtener la máxima eficacia en la relación hombre-máquina y en la racionalización de los procedimientos de trabajo.

No es casualidad que el interés por las cuestiones relativas a "métodos" de trabajo tuviera un importante foco en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. En ella se dieron una serie de conferencias en las que uno de los asistentes y participantes fue Frederick W. Taylor. En 1895 presentó en ese foro un informe bajo el título A piece-rate system, en el que se preocupa por los métodos que propician la máxima productividad de los obreros. En 1903 disertó sobre la importancia de la colocación de la maquinaria y la organización de las plantas de producción, en un trabajo que tituló Shop Management. En 1906 se publica su obra On the Art of Cutting Metals, en la que se ocupa de la mejora en la organización del trabajo en la industria del acero y ya en 1911 aparece su trabajo más importante: Principles of Scientific Management. Muere prematuramente en 1915, cuando se le calificaba de "enemigo de los trabajadores".

Los principios del taylorismo son esencialmente pocos y claros, basados en la simplificación y la repetición "racional" de las tareas:

1. La responsabilidad de cómo hacer las cosas debe estar en el mando y no en el obrero. Los mandos deben pensar todo lo relativo a planificación y diseño del trabajo, dejando a los trabajadores la ejecución.

2. Utilizar métodos científicos para determinar la forma más eficiente de hacer el trabajo. Por tanto diseñar las tareas del trabajador según ese principio, especificando el modo preciso en que el trabajo debe ser realizado.

3. Seleccionar al trabajador más apto para realizar el trabajo así diseñado

4. Entrenar al trabajador para que realice el trabajo eficientemente.

5. Supervisar el desempeño del trabajador para asegurarse de que sigue los procedimientos y consigue los resultados esperados.

Además de estos principios, Taylor defendió el uso del estudio de métodos y tiempos, para estandarizar la actividad del trabajo. Hoy día los departamentos que se ocupan de este tipo de cuestiones se siguen llamando de "organización de la producción".

El principio general de esta filosofía es que la eficacia depende de pocas variables y, además, son controlables.

Y la eficacia est  al servicio del propósito "inicial y final y en todo tiempo" de "pagar dividendos a sus propietarios", según palabras textuales de Taylor.

Taylor opinaba que "la administración científica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros (patronos y obreros) son únicos y los mismos" y que "la máxima prosperidad no puede existir más que como resultado de la máxima productividad." Ambas citas son de su obra Principles of Scientific Management.

Otra idea fundamental se basaba en la concepción del hombre, del trabajador como ser holgazán, que trabaja lo menos posible y sabotea conscientemente la producción, lo que considera uno de los mayores males que afligen a los mismos trabajadores. Sin duda, estas y otras opiniones tan maximalistas le acarrearon el rechazo del colectivo de trabajadores, además del incremento del control que supusieron sus técnicas.

Para resolver esta situación se tenía que determinar el origen de este tipo de comportamientos. Para Taylor procedían de:

- la naturaleza misma de los obreros (no del hombre).

- los métodos de organización de la empresa.

- otras razones de tipo global.

El primer punto se fundamenta en el hecho observado de que los obreros no se aplican con energía al trabajo. Por el contrario, los que son enérgicos y trabajan duro, pronto se replantean su actividad, al contrastarla con la de los que no trabajan, pero que ganan como ellos. Esa comparación relaja sus ganas de trabajar. Por otra parte, existía la idea extendida de que la mecanización causaría pérdida de puestos de trabajo, con lo que se justificaba la necesidad de sabotear la producción.

En cuanto a los sistemas de organización de la producción de las empresas, se establecían sin ningún rigor ni método, siendo insuficientes y arbitrarios. Ello no contribuía, según Taylor, a la mejora de la productividad, al contrario, ayudaba al obrero en sus actitudes pasivas.

Una de las cuestiones fundamentales era la necesidad de tratar el sistema de incentivación, que debería ser necesariamente económico, en el nivel personal, utilizando como motor la ambición personal del trabajador.

Estas premisas le llevaron a establecer una serie de normas, la primera de las cuales, como hemos visto, fue separar al trabajador de la responsabilidad y de los diseños del puesto y del método de trabajo, asignándolos a los ingenieros y mandos. Estos deberían precisar los métodos con los que debe hacerse el trabajo, en qué tiempos y movimientos concretos. Así estableció el sistema MTM de estudio de Métodos, Tiempos y Movimientos. Al operario sólo le queda la ejecución, sin ningún grado de libertad ni necesidad de utilizar ningún conocimiento mas que los exigidos para realizar las tareas mecánicamente. Por eso el operario es visto como una pieza más de la máquina, que se procura sea tan eficaz como el resto de piezas y que se repone como cualquiera de las otras piezas, cuando se avería.

El sistema MTM se inicia con el estudio de la "forma" en que realizan el trabajo un grupo de hombres expertos de distintas empresas. De ahí se obtendrá  la mejor forma, es decir el método. Se estudian los tiempos que invierten en realizar una determinada tarea y se analizan los movimientos que realizan. De estos movimientos se eliminan los inútiles y se determinan los más eficaces. También los instrumentos son analizados bajo esta óptica.

Es evidente que la tarea siguiente es la de seleccionar los trabajadores más aptos para realizar el tipo de tareas asignadas a un puesto. Por ejemplo, en el caso de los transportadores de lingotes de hierro, el "perfil" que Taylor proponía tenía las siguientes características: "ha de ser tan estúpido y flemático que en su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de ser." (Taylor, 1911). Así, consideraba la inteligencia como incompatible con este duro y monótono trabajo.

La motivación, como ya hemos apuntado, sería estrictamente individual y los incentivos monetarios y vinculados a los rendimientos personales que superaran la media de producción fijada de antemano por medio del sistema MTM. Esta fórmula tiene la ventaja de que el trabajador autofinancia el incentivo y el incentivo estimula su ambición. Pero ni el obrero más trabajador debía llegar a ganar demasiado porque según palabras del mismo Taylor, "si el obrero se enriquece con demasiada rapidez, se vuelve holgazán y falta con mayor frecuencia al trabajo." (Taylor, 1911). Y si estos procedimientos no conseguían resolver la holgazanería de los trabajadores, entonces procedía el despido de los que "no habían sacado provecho de la enseñanza".

Esta es una concepción dicotómica del hombre. Por un lado los inteligentes y trabajadores ingenieros y patronos, que sabían tomar decisiones óptimas y dirigir certeramente los negocios y, por otra la naturaleza del trabajador, que reunía todas las lacras y defectos: Sin iniciativa, perezoso, sin motivación; irracional en sus decisiones y sin autodisciplina ni autocontrol. Imprevisible en sus reacciones y sentimientos. Inclinado al beneficio personal y sin capacidad para identificarse con la organización y que sólo se mueve por incentivos económicos.

Los principios tayloristas tuvieron y tienen sus seguidores. Entre ellos hay que destacar a Emerson, que escribió Twelve Principles of Efficiency, no por que sea mas importante que los demás, sino porque representa el intento de extender al nivel estructural los principios de Taylor, produciendo desde la misma filosofía el natural efecto de "generalización". No obstante, de los niveles organizacionales más complejos se ocuparon con mayor intensidad otros autores.

El taylorismo no ha desaparecido en absoluto. Su capacidad de supervivencia estriba en que los efectos que tiene su aplicación sobre el puesto de trabajo son enormes: incrementa la productividad, permite cambiar artesanos por trabajadores sin cualificar, etc. Por ello su influencia ha sido rechazada por los trabajadores. Para alcanzar el objetivo de incrementar la productividad redujo a los trabajadores a la condición de autómatas, como en el ejército del otro Federico, Rey de Prusia.

Un ejemplo vivo y floreciente - por supuesto no el único - de taylorismo actual en nuestra sociedad, son los establecimientos de comida rápida McDonald, aunque algunos autores actuales detectan signos de un regreso larvado a un neotaylorismo basado en un cambio en las relaciones detrabajo y en los imperativos de las nuevas tecnologías. índice
 
 

2.1.2. Los Teóricos de la Organización Formal.

Paralelamente a las proposiciones de Taylor, aparece otra perspectiva cuyo impulsor en Francia fue Henry Fayol, Urwick en Inglaterra y Mooney y Reiley, en los EE.UU. Eran dirigentes de grandes empresas y su intención fue sistematizar sus experiencias y ofrecerlas en forma de principios para la dirección y la administración de cualquier empresa.

Fayol, que es considerado como el decano del grupo, nació en 1841 y fue ingeniero del sector de la minería, concretamente de la compañía Commentry Fourchambault, alcanzando la gerencia de la empresa en 1886. En 1888 era ya Director General, jubilándose en este cargo en 1918.

Desarrolló la Teoría de la Organización Formal, pese a que inicialmente estaba mucho más interesado en problemas técnicos relativos al trabajo en las minas. Así en 1878 presentó en la Sociedad Minera un trabajo sobre los problemas de la combustión de la hulla. Pero en 1916 publicó una obra muy diferente: General and Industrial Management, que como su título indica, se ocupa de aspectos de administración industrial. Pronunció con continuidad conferencias sobre estos temas y en 1927 apareció un libro que las recogía, así como las de diversos discípulos entre 1916 y 1918. Se trataba de su segunda obra importante, relativa a temas de organización: El despertar del espíritu público.

Urwick se graduó en Oxford y participó en la I Guerra Mundial, experiencia importante en su vida. El contacto con la organización militar le sirvió de base para sus ideas sobre la organización. Durante los años 20 dirigió una fábrica de bombones.

Mooney, en los EE.UU., fue vicepresidente y director general de la General Motors, donde adquirió su experiencia organizativa. En 1931 escribió, con Reiley, su obra The Principles of Organization, que originalmente llevaba el más sugestivo y entusiasta título de Onward Industry. En 1943 publicó The Elements of Administration, profundizando en esa línea de pensamiento.

Evidentemente las organizaciones conocidas y experimentadas por estos tres autores comparten la característica de la estabilidad tecnológica y comercial o la influencia del ejército, con su organización cristalizada y rígida. Posiblemente por ello, pero también por los valores sociales imperantes en las clases sociales acomodadas de la época, sus proposiciones organizativas son coincidentes.

Los principios que proponen son concretos y simples. Participan de las filosofías tayloristas, pero su perspectiva es más amplia y trasciende el mundo de la producción y del puesto de trabajo. La forma de administración de las organizaciones se ajusta a una concepción mecanicista. Lo que se persigue es el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento de "la máquina".

Citaremos solamente algunos, para tener una perspectiva de esos principios organizativos:

- Unidad de mando. Cada empleado recibe órdenes sólo de un superior.

• Cadena de mando. La línea de autoridad desde el superior hasta el subordinado, que fluye
• desde la cúspide hasta la base de la organización, asegurando la unidad de mando.
• Amplitud del control. El número de personas reportando a un superior no debe ser grande

- Iniciativa. Debe incentivarse en todos los niveles de la organización.

• División del Trabajo. Se debe establecer la especialización para conseguir las metas de la

• Autoridad y Responsabilidad. El derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es

• Centralización de la autoridad. Siempre debe existir en alguna medida, pero puede variar en

- Equidad. Basada en la justicia y en la buena distribución de los recursos, sin excesos.

- Estabilidad de la plantilla. Para facilitar el desarrollo de habilidades y mejorar la eficiencia.

- Espíritu corporativo. Para facilitar la armonía y la fuerza de la organización.

• Subordinación de los intereses individuales al interés general. Por medio de firmeza,

Según Lèvy-Leboyer (1975), estos principios se concretan en cuatro principios fundamentales:

- Principio escalar.

- Unidad de mando.

- Principio de excepción.

- Esfera de control.

Brevemente comentados, el "principio escalar" se basa en la gradación de tareas y responsabilidades, según el nivel de autoridad (Mooney y Reiley, 1931). La autoridad tiene origen divino. El jefe superior est  investido de ella por el solo hecho de serlo. Este atributo va descendiendo por la estructura organizativa, configurando la escala jerárquica. La gradación de la autoridad llega a su nivel cero en la base de la organización. Este principio también incluye la coordinación de los inferiores, de forma que toda cuestión que pueda afectar la relación entre miembros de un nivel debe ser resuelta según el criterio del mando inmediatamente superior. Por tanto, cada persona en la organización tiene un rol exactamente definido.

Ya hemos comentado el sentido del principio de "unidad de mando", en el listado de principios expuesto anteriormente. Pero este principio implica la clara separación entre "línea" y "staff", para que no sea vulnerado. También el "principio de excepción" se relaciona con la autoridad, determinando que el nivel en el que se debe tomar una decisión ser  el adecuado a la importancia de ésta.

El resultado de todo ello es una estructuración piramidal, con un reparto de autoridad gradual y descendente. Así el Director General desde la cúspide puede controlar la totalidad de la organización.

Estos principios se pueden resumir en dos:

"1. estructura muy formalizada.

2. autoridad firme y rígida." (Quijano, 1987)

Estos principios complementan perfectamente las proposiciones tayloristas, haciendo de la organización un mecanismo en el que casi nada se deja a la improvisación, desde un punto de vista organizativo. No obstante, ambas líneas de pensamiento aún no entran en teorizaciones generales sobre el sentido y las consecuencias del sistema organizativo global. Esa será  la aportación de Weber, que veremos más adelante.

Estas dos corrientes de pensamiento organizativo se vieron reconocidas y potenciadas hasta el punto de que en 1912, en EE.UU. se creó la Sociedad para el Fomento de la Ciencia de la Dirección, que se llamó rápidamente Taylor Society. En Francia, en 1919, creó Fayol el Centro de estudios Administrativos. En 1921 el taylorismo recibe un fuerte reconocimiento con la publicación de un estudio del American Engineering Concil of the Federate American Engineering, titulado Waste in Industry. Fue importante porque tras analizar 125 empresas de 6 ramas de la industria, 17 técnicos aconsejaban la aplicación de los principios tayloristas.

En 1924 se celebró el Primer Congreso Internacional sobre Asuntos de la Dirección, en Praga, dando difusión universal a los principios propugnados por estas corrientes.

Taylor y Fayol se consideran los iniciadores de una corriente de pensamiento que Pugh (1984) centra en la Administración y la Toma de Decisiones. índice

2.1.3. Los Teóricos de la Estructura y la Burocracia.

También en paralelo con estas dos escuelas apareció otra, cuya atención se focalizó en los problemas estructurales de las organizaciones. Por ello la línea de pensamiento que le siguió se puede denominar de la Estructura de la Organización, según Pugh, (1984). El término "burocracia" es utilizado por primera vez en la obra de De Gournay, en la segunda mitad del siglo XVIII, aunque sin establecer ninguna precisión. (Albrow, 1970).

El representante más importante fue Max Weber, que en 1922 publicó su obra Economy and Society, reeditada múltiples veces, una de ellas la de 1968. Marx había puesto las bases para este estructuralismo, en su obra El Capital. Crítica de la economía política, publicada en 1903.

En ella Marx concreta su concepto de burocracia con relación a sus críticas sobre la Filosofía del Estado, de Hegel. Frente a la idea hegeliana del papel mediador de la Administración Pública, entre el Estado y la Sociedad, Marx interpondrá  la objeción de que el Estado sólo representa los intereses de la clase dominante y no el interés general. Así, para Marx, la burocracia no es más que el instrumento de dominio de las clases dominantes sobre las clases dominadas. Y ello en el contexto de la lucha de clases.

Para Marx las mismas relaciones burocráticas son alienantes. El burócrata se convierte en un opresor que parasita los esfuerzos productivos de la clase obrera. El mismo burócrata es un ser alienado, que ha perdido la iniciativa, el sentido de la responsabilidad en el trabajo y que se dedica a su propia promoción y a la defensa de su estatus, en vez de cuidar su competencia profesional. Pero Marx creía que con el advenimiento de la sociedad comunista la administración pública dejaría de administrar personas para pasar a administrar cosas. En realidad la burocracia no desapareció como sistema de administración del Estado, aún cuando el capitalismo fuera abolido, tal como predijeron Lenin y Trotsky.

Marx defendió que la especialización y la fragmentación habían hecho perder el sentido global del trabajo a los obreros. La monotonía y la repetición interminable no ofrecían ninguna posibilidad a la personalidad y creatividad del trabajador. Por ello el trabajo había perdido su sentido y el trabajador había perdido el control sobre su actividad, la planificación de su trabajo e incluso sobre las operaciones que realiza. Es evidente la contraposición de filosofías entre Marx y Taylor y Fayol.

Max Weber (1864-1920), al que no se le puede llamar estrictamente sociólogo, dado que por entonces no existía tal disciplina, recogió estos problemas y realizó estudios sobre el poder de disposición, de control y de ejecución en distintas organizaciones y en distintos puestos, ya que se tenía que suponer que "en todos ellos, en las cadenas de montaje, en los laboratorios, en las oficinas, ..., la insatisfacción y la alienación eran similares", debido a la acción de los mismos principios. También estudió los sistemas de autoridad. Su preocupación fue cómo se debería ejercer el control en las organizaciones para que, consiguiendo sus objetivos, se redujera la insatisfacción y la frustración.

Todo lo anterior ocurre, no hay que olvidarlo, en una época de profundos cambios, que ya hemos comentado.

Los mayores intereses de Weber en el estudio de las organizaciones parecen haber sido:

1. Identificar las características de una entidad que él denominó "organización burocrática".

2. Describir su crecimiento y las razones de ese crecimiento.

3. Determinar los cambios sociales concomitantes.

En algún aspecto, Weber fue más allá del paradigma mecanicista en sus concepciones. De hecho sus estudios son cualitativamente distintos a los de Taylor y Fayol, con los que forma la llamada "trinidad clásica". Los dos últimos eran "administradores" y sus escritos no tuvieron nunca la pretensión de constituirse en teorías académicas. Así, se puede considerar a Weber como el primer científico/académico teórico de las organizaciones.

Y en ese terreno se ocupó del estudio de la autoridad y sus fuentes, estableciendo una teoría en la que la obediencia no coercitiva se basa en la autoridad "legítima", que se subdivide en tres categorías: Tradicional, Carismática y Racional/Legal.

Aquí es interesante hacer un inciso para traer el criterio de paralelismo entre estas proposiciones Weberianas y otras mucho más antiguas, con las que Burke (1950 y 1969) y Bendix (1977) instituyen algo más que un paralelismo. Se trata de establecer una visión teórica en la que lo que conocemos como Teoría de las Organizaciones, así como de la Dirección y de la Administración, serían una extensión de los clásicos objetos de la Retórica.

Para ello Burke empieza por establecer las funciones de la Retórica como elemento central en la educación clásica, que dio muy buenos resultados como rudimentos de la Teoría de la Administración, de la Toma de Decisiones y de las Relaciones Públicas, en la antigua Roma. Para este autor, la Teoría de las Organizaciones sería una parte de la Nueva Retórica.

Pero, tal vez lo más interesante es el doble paralelismo que establece entre el esquema Weberiano de la autoridad y la teoría Retórica aristotélica. Por un lado, Weber plantea tres aspectos del poder, que se pueden catalogar como normativizador - mando - normativizado; es decir, la autoridad tradicional que tiene el poder normativizador, la carismática que tiene el poder del mando y la legal-racional, tiene un poder normativizado. Por otro lado tenemos la trilogía aristotélica: orador - palabra - audiencia. Sin duda las concomitancias son evidentes. Pero más allá de esta circunstancia, las tres clases de autoridad parecen claramente referidas a los tres principios aristotélicos: pathos, ethos y logos. Así, la autoridad tradicional se identifica con el pathos , si se tiene en cuenta que lo que concierne a los viejos usos y formas de hacer está  más cercano a las emociones y a las creencias quasi-religiosas que a la razón y la argumentación. La autoridad carismática se relacionaría con el ethos, en el sentido de que es la audiencia quien concede el status. Y el logos, como poder para probar la verdad o la apariencia de verdad por medio de argumentos persuasivos, es comparable al concepto de autoridad racional/legal.

Pero el peso del dictamen comparativo, para Burke, es favorable a Aristóteles, debido a que es menos "metafísico" y menos tautológico que Weber. En definitiva, el objetivo del poder y la autoridad es la persuasión, como lo es el de la retórica. Otra cuestión es el papel de marco teórico referencial que se propone para la Teoría de las Organizaciones. Se trata de ir hacia la función del simbolismo, que "crea realidades organizacionales y entornos, así como motivos para actuar" (Tompkins, 1987). La línea simbólica ha sido tratada por Ranson, Hinins y Greenwood, (1980); Feldman y March, (1981); Pfeffer (1981); Meyer, (1982); Berg, (1985) y Schein (1985). En principio no entraremos en ella.

Para Weber la autoridad que puede responder a las necesidades de las organizaciones es la racional-legal. Puede ser ejercida por cualquier individuo que cumpla los requisitos legales. El poder que ejerza tendrá  que estar dentro de las competencias y límites que marque la ley. Precisamente este principio determina un tipo de administración burocrática.

La burocracia tiene un alto grado de formalización de sus estructuras y la racionalidad es el principio fundamental. Incorpora aspectos organizativos que han sido defendidos por otras líneas de pensamiento, como el principio escalar, unidad de mando, etc.

La base rectora del comportamiento es el reglamento, de forma que la eficacia se queda en un segundo plano frente a la adecuación de los comportamientos a las normas. Ello marca incluso los criterios de selección de personal, que se centran restrictivamente en la competencia del individuo que marca las exigencias del puesto. La promoción está  sistematizada, de forma que la vida del individuo en la organización está  planificada como una carrera que evoluciona con la antigüedad y los conocimientos demostrados.

La organización burocrática, con su estricta normativización, intenta plasmar el paradigma mecanicista en el nivel organizativo global. La organización será  absolutamente eficaz porque tendrá  todo previsto y regulado por normas. Los individuos en sus comportamientos se tendrán que regir por esas normas, de forma que no cabrán conductas desviadas ni incertidumbres. Pero la realidad es que este tipo de sistema organizativo responde más a un mundo ideal que a las necesidades del mundo real. Se trata de una abstracción en la que todo se puede prever y en la que, como en el taylorismo, la eficacia depende de pocas variables controlables. índice
 
 
 
 
 
 

2.2. Críticas a las teorías mecanicistas y a la psicología industrial.

El principal foco de crítica fue el olvido del ser humano en aras de la fascinación de la construcción de una "máquina" organizativa "perfecta".

Hay que decir que, sin duda, era necesaria la puesta al día de los métodos de producción en las industrias, que las técnicas de dirección y administración necesitaban renovarse y que se hacía necesario abordar el sentido global de las organizaciones. También hay que considerar, en el caso del taylorismo, la composición social de la sociedad americana de la época, en la que la población inmigrada representaba una parte importante de una mano de obra desarraigada y culturalmente distinta, además de los importantes núcleos de población negra, con una tradición racista y prejuiciada bien instalada en la mentalidad americana.

Estos factores, que no justifican para nada la conversión del hombre en un ser automatizado y carente de iniciativa, constituyeron la base social sobre la que el taylorismo se consolidó. Pero las notables lagunas que presentaba, hicieron que pronto se alzasen voces que planteaban formas diferentes de ver la actividad laboral y otras que lucharon abiertamente contra el sistema de la Organización Científica del Trabajo.

Fue vista siempre como un sistema de explotación y los trabajadores no creyeron demasiado en la compensación económica de sus esfuerzos, que veían como una forma técnica de explotación. De hecho Taylor no intentaba que los trabajadores se identificaran con los intereses de la empresa, tan sólo que buscaran su propio interés por medio de un incremento de su esfuerzo, por el que serían compensados económicamente. Pero ya hemos dicho que esta fórmula no funcionó según lo previsto. Los trabajadores sabotearon los cronometrajes para establecer las primas y utilizaron el control del ritmo de trabajo como forma de reacción contra la coerción de la organización. En realidad estas teorías, de corte absolutamente utilitarista, tuvieron detractores que entraron en detalle en las limitaciones y errores que intrínsecamente comportaban. Una exposición detallada de estas críticas se encuentra en Friedman y Havighurst, (1962).

En 1911, tras una fuerte acción de protesta de los sindicatos, la Cámara de los Diputados de los EE.UU. decidió evaluar el sistema de Taylor y lo condenó, prohibiendo su aplicación en los arsenales de la marina, así como el uso de fondos públicos en estudios de MTM. Esta condena inicial, aunque restringida, fue seguida de otras, como la de la American Federation of Labour, en 1914. Se creó entonces el "Comité para las Relaciones Industriales", en la Cámara de los Diputados cuyas conclusiones condenaban el taylorismo por la falta de rigor a la hora de establecer los criterios de fijación de tareas y de redistribución. El trabajador no contaba para nada ni desde el punto de vista psicológico ni fisiológico y además, rebajaba el nivel profesional de la población obrera.

También los teóricos de la organización formal ignoraron todo lo que constituía el mundo del trabajador, como suele ocurrir en las organizaciones militares. Su modelo, completamente reduccionista, suponía que cada cual se comportaría según lo establecido por la autoridad, sin más influencias ni complicaciones. De hecho sus manuales se limitan a decir qué se tendría que conseguir, pero no entran en la forma de conseguirlo.

Kliksberg, (1975) recoge el conjunto de críticas al fayolismo, entre las que destacan la inconsistencia de sus principios, que en ocasiones colisionan unos con otros, así como deficiencias y errores metodológicos entre otros.

En ningún caso se tuvo en cuenta la evaluación que el trabajador haría de las situaciones o de los sistemas, sus necesidades personales, sus motivaciones ni sus aspiraciones.

Merton (1940 y 1968), señaló que la pretendida racionalidad de las proposiciones Weberianas contenía contradicciones importantes y una buena dosis de la cualidad contraria. La pretendida eficacia de la organización se convierte en un rígido preservar las normas y ajustarse inflexiblemente a ellas, convirtiendo los medios en fines, con lo que el burócrata termina actuando en el círculo cerrado de sus propias finalidades. A mayor desafío del entorno, mayor rigidez en la aplicación de las normas y mayor ineficacia en las respuestas.

Gouldner (1954) también criticó la teoría de la burocracia, a partir de estudios realizados en una planta de producción de yeso. Comprobó que la organización burocrática relaja las tensiones en las relaciones de poder, pero las mismas normas que establecen los comportamientos inaceptables ponen de manifiesto los comportamientos mínimos aceptables, de forma que cumpliéndolos, el empleado est  dentro de la norma. La motivación para actuar en este sentido puede ser la no identificación con los objetivos de la organización. Si en estas condiciones se tiene que lograr una eficacia en las acciones, ser  necesario incrementar el control, con lo que se cierra el círculo y se generan las tensiones que antes se habían relajado.

Naturalmente, si el objetivo no es la eficacia, entonces sí funciona el principio de relajación inicial.

Selznick (1949) señala otro círculo vicioso en el nivel de los objetivos. La departamentación conduce a que cada departamento ponga por delante de los objetivos organizacionales los suyos propios, cuando se les delega el poder. Esta situación obliga a incrementar el control sobre los departamentos, con lo que la delegación de poder queda disminuida.

De estas realidades partieron Burns y Stalker (1961) para formular sus proposiciones sobre el enfoque mecanicista y organicista de dirección, en las que se inspiraron posteriormente Lawrence y Lorsch (1969) para elaborar su Teoría de la Contingencia, de corte claramente sistémico. (Quijano, 1987).

En realidad el paradigma mecanicista de la organización responde a un concepto de sistema "cerrado", cuyas posibilidades son limitadas, como señalaron March y Simon (1958). La más significativa de las limitaciones se concreta en la imposibilidad de tomar decisiones racionales en el seno de las organizaciones. Las razones pueden ser de dos tipos: O bien las personas no tienen la facultad para tomar decisiones racionales, dado que no disponen de la información necesaria o bien sus aptitudes cognitivas no son suficientes para procesarla. Así, la pretendida racionalidad de las burocracias parece más una proposición que una realidad alcanzable.

Estas limitaciones se institucionalizan en la estructura. Es decir, los departamentos y divisiones no definen sólo una estructura de actividad laboral, crean también una estructura de atención, interpretación y toma de decisión que es crucial en las organizaciones. Este argumento refuerza técnicamente el expresado anteriormente por Selznick (1949).

Hasta aquí nos hemos mantenido en un nivel crítico que no rebasa los límites en que puede funcionar un sistema cerrado. Pero en otro orden de cosas, la organización está  sometida a los influjos del entorno. Katz y Kahn (1978) centran su crítica en este punto, reconociendo el intercambio vario, desde el entorno natural al social o económico.

Uno de los errores de base de estas concepciones fue la convicción de que existía "una única forma mejor" de organizarse, y que si se llegaba a determinar con exactitud se resolverían todos los problemas de las organizaciones para siempre.

En cuanto a la psicología, se suele hacer una crítica a la psicotecnia arguyendo que olvidaron algo tan elemental como que no es suficiente con medir las aptitudes para garantizar que el trabajador colaborará , estará  motivado y las pondrá  en juego. No es posible sostener que los psicotécnicos "Se engañaron creyendo que la posesión de habilidades requeridas para un puesto era garantía de su utilización voluntaria por parte de los trabajadores." (Quijano, 1987). En realidad no se ocuparon en absoluto de estas cuestiones, dado que la tarea encomendada era el garantizar que los obreros seleccionados poseían tales habilidades. El resto de las características personales o la motivación no entraban en sus cometidos. Se puede argüir que el enfoque era restrictivo, pero no se puede defender que no fuera estricto, serio y centrado en la demanda.

Es cierto que se granjearon la imagen de estar al servicio del capital. Sin duda lo estuvieron, pero desde un punto de vista técnico y coherente. No parece posible, desde la perspectiva actual, juzgar actuaciones o posicionamientos profesionales de una época cuyas características sociales son absolutamente distintas a las nuestras.

Por otra parte, los psicotécnicos han ayudado notablemente a la disminución de la accidentabilidad, con datos rigurosamente comprobados. Sin ir más lejos, en Barcelona los trabajos de selección de conductores de autobuses del Dr. Emili Mira, en l'Institut de Psicotecnia, redujeron muy significativamente los accidentes de este tipo de vehículos. También en París los trabajos de Lahy en selección de conductores de tranvías mostraron una gran eficacia en la reducción de accidentes. (Blasco y Casas, 1985).

Y la psicotecnia, más que la psicología industrial, ha llegado a nuestros días y goza de bastante buena salud, aunque se tenga que reconocer que tiene menos rigor metodológico que el que había tenido anteriormente. En los últimos tiempos se han realizado trabajos (Hakkinen, 1963 y 1979; Blasco y Casas, 1985; Sancho, 1987; Blasco, 1988), que han demostrado la relación evidente entre accidentabilidad y habilidades psicomotrices y perceptivas, en conductores de vehículos públicos, cuya exploración es estrictamente psicotécnica.

La permanencia hasta hoy de las prácticas tayloristas y fayolistas, así como las psicotécnicas, responde a varias razones. Posiblemente todas ellas contienen elementos de utilidad. Posiblemente, también, el error principal consistió en generalizar su validez y establecer su aplicación como panacea de todos los males organizacionales, restringiendo las variables a considerar (que posiblemente son en gran parte relevantes) y dejando en el olvido dimensiones fundamentales de la vida en las organizaciones, que otros estudiosos se encargaron de poner en evidencia.

Y ello sucedió, posiblemente, también porque la concepción de la organización como un mecanismo fue seductora como diseño, como idea, pero las realidades en los colectivos humanos son, pese a todos los controles, de muy distinta naturaleza.

Así lo vieron los investigadores de la Escuela de las Relaciones Humanas. Descubrieron estructuras informales, en el seno de las organizaciones, que ejercían una considerable influencia sobre el comportamiento de los trabajadores y sobre los resultados globales de la producción. índice
 
 

3. Los paradigmas organicista y cognitivo. La organización como un organismo biológico y como un cerebro.

Evidentemente se trata de un marco referencial muy amplio, en el que caben muchas tendencias. Las que se han concretado como más significativas son tres:
 
 

1. La Escuela de las Relaciones Humanas y los Teóricos del Grupo.

2. Los Modelos Humanistas y las Teorías del Individuo.

3. Los Sociotécnicos.

El período que consideraremos est  comprendido entre los años 1925 y 1965. Las razones para este cambio de paradigma hay que buscarlos en varias circunstancias, que hicieron inviable el mantenimiento de las ideas mecanicistas, pero sobre todo el tipo de papel que le asignaban al trabajador:

- Las limitaciones evidentes de los enfoques mecanicistas y burocráticos.

- El crecimiento del poder de los sindicatos.

- La influencia de la legislación social y los pactos entre patronos, obreros y gobiernos.

- El desarrollo de las ciencias sobre la conducta humana.

H. S. Pearson, que era administrador delegado de la Taylor Society afirmaba ya en 1926 que "las divergencias, los deseos y las facultades de la naturaleza humana deben tomarse en consideración y utilizarse para acercarse al fin común". Hablaba de la organización del trabajo. Ese tipo de discurso, muy diferente al usado entre los creadores de la escuela tradicional, puede servirnos para marcar las diferencias con una ‚poca en la que se ha ido consolidando entre los administradores la idea de que la productividad no se puede desligar de la consideración de la naturaleza del hombre.

Pero fue el conjunto de las otras circunstancias las que hicieron que los administradores ya no pudieran seguir aplicando los principios de la administración científica para obtener mayores beneficios. Por ello tuvieron que cambiar de estrategia y permitir que las ciencias sociales les abrieran nuevas formas de manejar el comportamiento productivo de los trabajadores para conseguir los objetivos habituales.

De las circunstancias que propiciaron este cambio de actitud, el crecimiento del poder de los sindicatos fue una de las fundamentales. Los trabajadores reaccionaban cada vez con mayor virulencia ante la aplicación de los principios tayloristas. Las huelgas y paros se sucedían y los patronos vieron en peligro la obtención de sus objetivos. Así, con las reacciones de los trabajadores, con las reticencias y la negativa a colaborar, el taylorismo no sólo no era un medio eficaz para obtener beneficios, sino que podía originar pérdidas y caídas de la productividad.

El empresario de la ‚poca se encontró con la situación de que "enseñó a sus empleados que el trabajo es una necesidad penosa y desagradable y ahora se encuentra consternado porque ellos lo creen; los ha tratado como máquinas y se sorprende cuando se comportan como tales. Afirmó que el temor a la miseria es el principal incentivo para el trabajo, y ahora un atolondrado gobierno ha eliminado el temor y sus implicaciones por medio del `Estado benefactor'". (Brown, 1963).

Los sindicatos habían estado luchando por que se les reconociera durante el período anterior. Sus bases eran escasas y su capacidad de lucha prácticamente testimonial. Pero tras la I Guerra Mundial los, sindicatos crecen y se fortalecen con rapidez. Reorganizan sus estructuras y una capacidad de acción muy superior, inician una acción de reclamación, de denuncias ante la ley, de negociación, etc.

Todo ello en inseparable interacción con los cambios drásticos producidos en materia de legislación social, acabada la I Guerra Mundial. Este cambio afectó a trabajadores y obreros, ya que los poderes públicos se ocuparon de legislar y controlar el mundo del trabajo. El Tratado de Paz de Versalles contenía cláusulas relativas al trabajo, que incidieron sustantivamente en este cambio. Entre 1919 y 1924 se celebran, primero en Washington luego en Génova y luego continuadamente en Ginebra, Congresos Internacionales de patronos, obreros y gobiernos. En ellos se establecieron acuerdos sobre temas muy variados que regulaban aspectos fundamentales de las relaciones laborales. En 1919 se fijan las bases de la legislación laboral de nivel mundial; en 1920 se tratan cuestiones como el trabajo en el mar, la edad mínima para trabajar en ese medio, la prestación de socorros, etc.; en 1921 se aborda el trabajo agrícola. En 1922 estudia el problema de los obreros inmigrantes; en 1923 es la inspección para el cumplimiento de las leyes de trabajo y en 1924 las enfermedades profesionales, riesgos laborales, así como salud y educación del obrero. Se sucedieron muchas más y se fue creando una legislación social internacional, que permitió a los Estados intervenir en el mundo laboral, cuidando del respeto a los derechos de los trabajadores y evitando la aplicación sin límites de los principios tayloristas. (Kliksberg, 1975).

Por otra parte, las ciencias sociales estaban concentrando su atención en este mundo laboral. Psicólogos, sociólogos, antropólogos investigaron sobre el hombre en el trabajo y en las organizaciones, pero, en general sobre múltiples aspectos del comportamiento humano llegando a crear un estado de debate y discusión en la opinión pública. Las necesidades, motivaciones, la fatiga industrial, los grupos y procesos grupales, el liderazgo y los fenómenos de interacción fueron temas de interés. Esta situación de actividad renovada hizo surgir instituciones como el National Institute of Industrial Psychology, cuyo fundador fue Myers, y el Industrial Fatigue Research Board, creado por el gobierno británico.

En la gran industria de aquel tiempo existían tres problemas en lo que se refiere a su administración y dirección:

"1. La aplicación de la ciencia y las habilidades técnicas a algunos materiales o productos.

2. 2. La ordenación sistemática de las operaciones.

Las dos primeras operan haciendo la industria eficaz, en palabras de Chester Barnard, la tercera la hace eficiente." (Mayo, 1932). índice

2.3.1. La Escuela de las Relaciones Humanas y las Teorías del Grupo.

Todo lo apuntado hasta aquí fue creando un estado de conciencia social que propició la aparición, en América, de un movimiento cuya filosofía era radicalmente distinta a la de la ‚poca anterior.

En este movimiento los psicólogos jugaron un papel importante, en una línea que nada tenía que ver con la Psicotecnia, pero sí con las insuficiencias puestas de manifiesto, en el tratamiento de las cuestiones de organización industrial y burocrática, por la psicología Industrial. Subrayó la necesidad de tener en cuenta al individuo, desde la perspectiva humana y social, pasando a ser el grupo informal, en las organizaciones, uno de los aspectos objeto de más atención, pero también los grupos formales. Así la psicología abre un campo de investigación en el que caben perfectamente las aportaciones de la psicología social y el estudio del comportamiento humano en la organización.

Los experimentos de Hawthorne marcan el inicio de una etapa centrada en el individuo y en el grupo, que Pugh (1984) agrupa bajo el epígrafe de "Comportamiento en las organizaciones".

Son universalmente conocidos los prolongados trabajos de investigación de Elton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard, en la factoría de Ohio, de la Western Electrical Company, desde 1924.

Mayo nació en Australia, en 1880. Se graduó en psicología y fue profesor de la Universidad de Queensland. Posteriormente, en 1922 se traslada a EE.UU. para hacerse cargo de un puesto de investigador en la Wharton Business School, adscrita a la Universidad de Pennsylvania. Es ahí donde se inicia en las investigaciones en el mundo laboral. En la línea de trabajo de P. Janet, realiza investigaciones en el sector textil. En ellas se enfrenta a problemas como la inadaptación personal y el conflicto en las empresas.

En 1926 es invitado por Wallace Donham a Harvard, para que siga investigando en psicología Industrial, formando parte del Graduate School Business de dicha universidad.

En Harvard establece contacto con Henderson, estudioso de los aspectos fisiológicos relativos al trabajo e investigador de la fatiga industrial, tema que había despertado tanto interés que se había creado la Industrial Fatigue Research Board, cuyos trabajos tiene oportunidad de conocer, así como de establecer contacto con la obra de Charles M. Myers y con el funcionalismo de Malinowsky y Radcliffe-Brown, cuyos principios sobre el conflicto se veían respaldados por las ideas de Talcott Parsons, que lo interpretaba como una patología social. También fue influido por la obra de Durkheim, sobre todo en lo que respecta a sus teorías sobre los grupos primarios.

Así, Mayo entró en un ambiente en el que fue influido por diversas corrientes que harían que su postura con respecto al estudio del comportamiento humano en las organizaciones, fuera multidisciplinar. Y con estas premisas, siendo ya director del Industrial Research Department de la Universidad de Harvard, se pusieron en marcha los trabajos de Hawthorne. Colaboraron con ‚l su compañero F. J. Roethlisberg y por parte de la Western Electrical Company, G. A. Pennoc, M. L. Putman, H. A. Wright y el Director del Departamento de Personal, W. G. Dickson.

Sobre estos trabajos se ha escrito mucho a lo largo del tiempo. Las primeras publicaciones las realizó Mayo, años después de la realización de los trabajos, en 1932, bajo el título de The Human Problems of an Industrial Civilization y en 1949, en social Problems of an Industrial Civilization. También, entre muchos otros, Roethlisberg y Dickson (1936) publicaron los resultados y hallazgos, así como sus implicaciones para la buena gestión administrativa en las empresas.

No entraremos en los detalles de la investigación, que est n al alcance del lector, además de en las obras de Mayo, en castellano y en forma bastante detallada y extensa, en Siguan, (1963) y más brevemente en Kliksberg, (1975).

Por el contrario nos parece interesante estudiar los principios implicados en estos trabajos y los hallazgos más notables.

Los trabajos se iniciaron en 1924 y duraron hasta entrados los años cuarenta. Se componen de varias fases:

1. Primera Fase (1924-1928): "Fase de estudio del Factor Humano". Estudios sobre la


iluminación y su incidencia en la productividad.

2. Segunda Fase (1928-1931): "Fase Clínica". Debido al uso de la entrevista de corte clínico


como método de investigación y por su evolución posterior hacia el "counseling".

3. Tercera Fase (1931-1932): "Fase Antropológica". En esta fase se interrumpen los estudios


por causa de la depresión económica.

4. Cuarta Fase (1936-1939): "Fase manipulativa", basada en el "counseling" personal y en la

En cuanto a la Primera Fase, el conjunto de resultados más notables fue:

1. Las experiencias sobre la influencia de la iluminación sobre la productividad generaron resultados absolutamente desconcertantes. La productividad se incrementó, tanto en el grupo experimental en el grupo de control, tanto si se incrementaba el nivel de la iluminación como si se disminuía, sin llegar al límite de la normal visibilidad. Por tanto, la conclusión evidente fue que la iluminación no tenía efectos significativos sobre la productividad. Entonces, ¿cuál era la explicación al incremento observado durante el experimento en ambos grupos?. Esta fue la pregunta con la que se inició la intervención del equipo de Mayo.

2. La experiencia del "test room" consiguió dar algunas respuestas a este interrogante y aportar nuevas aclaraciones sobre el comportamiento organizacional, pero también generó incógnitas:

1. Confirmó la influencia mínima de las condiciones ambientales, cuando éstas se mantenían dentro de los niveles aceptables.E
2. El sistema de pautas de descanso que se experimentó tampoco se mostró significativo.
3. Los estímulos financieros no mostraron una incidencia determinante.
4. Puso en evidencia la importancia de la "situación social" del grupo, como factor relevante, sobre todo en lo que se refiere a los aspectos relativos a: satisfacción en las relaciones internas del grupo, relaciones con el supervisor, participación en decisiones, nivel de información sobre el trabajo y los objetivos.
5. Se demostró la relación entre el rendimiento y la vida privada.
6. Mayor eficacia de la supervisión informal que de la formal.
7. Contraposición entre división y estandarización del trabajo y productividad.
8. Influencia significativa de la relación entre la escala comparativa de salarios y los montos absolutos de salarios.
9. Determinación de la unidad de análisis y observación del comportamiento en las organizaciones. Ser  el grupo y no el individuo.

Una tercera experiencia vino a confirmar dos de las aportaciones anteriores. El estudio de la "cámara de mica" demostró una vez más las conclusiones a, b y d de la investigación anterior.

En conjunto, las tres fases restantes, que se inician con el llamado "programa de entrevista", obtuvieron las siguientes aportaciones:

1. El "programa de entrevistas" consiguió corroborar el buen funcionamiento de los principios descubiertos hasta el momento y establecer unas cuantas conclusiones de diverso tipo, fruto de la investigación "clínica" del estado de opinión de los trabajadores:

1. Corroboración de no significación absoluta de los síntomas formales, como ausencia de huelgas o la existencia de buenos servicios sociales, como evidencia de un buen nivel de moral en la empresa.
2. Importancia del contexto vital del individuo en lo que se refiere a la obtención de conclusiones sobre materiales individuales. No es fácil interpretar datos descontextualizados socialmente.
3. Rechazo de la hipótesis de irracionalidad del trabajador como fuente del conflicto, tal como defendía la escuela clásica.
4. Confirmación de la conclusión, ya obtenida, en cuanto a la importancia de que el trabajador comprenda (y para ello disponga de suficiente información sobre) el trabajo y los objetivos.

El centraje sobre el grupo, los grupos y sus influencias generó la experiencia del "cuarto de alambres", que vino a poner sobre el tapete cuestiones como:

1. En la empresa existen numerosos grupos informales, pero que tienen sus propios valores y sus normas.
2. Para los trabajadores, el valor más importante es su pertenencia al grupo y la adhesión a sus normas, por encima de los incentivos económicos.
3. La organización informal se mostró más operativa y eficaz que la organización formal.

El método práctico para conseguirlo sería el "counseling", que eliminaría tensiones y mejoraría la comunicación. En esta filosofía y en sus posibilidades materializadas de manipulación, así como en otras deficiencias muy importantes, que no impidieron que se demostrara que la práctica del "counseling" mejora el clima, él radicó el fracaso final de la experiencia.

Pese a todo, no se pueden negar las grandes aportaciones de Mayo y su equipo de investigadores. A partir de sus trabajos ya no es posible entender al individuo como ser aislado en las organizaciones ni mantener los principios de la escuela tradicional y burocrática.

Hawthorne es el punto de partida de la Escuela de las Relaciones Humanas. Para Mayo la parte esencial de la industria es social y humana y no económica. "En suma, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organización". (Peiró, 1983).

En esta línea de pensamiento, otros autores como Warner, Chapple, Arensberg, Whyte, Homans y otros, se dedicaron a investigar sobre las cuestiones suscitadas en Hawthorne, para profundizar en las leyes del comportamiento organizacional.

De entre ellos fueron particularmente relevantes las aportaciones de Warner y la Escuela de Chicago, las de los Interaccionistas y las de los Teóricos del Grupo. Todos ellos vienen a complementarse en el estudio de las relaciones humanas.

Warner, cuya especialidad era la antropología, participó en la fase antropológica de los estudios de Hawthorne, intentó cubrir, desde sus investigaciones realizadas en el Comité de Relaciones Humanas de la Industria de la Universidad de Chicago, una importante laguna de los estudios de Mayo y colaboradores: la influencia de factores externos a la organización en el comportamiento de los trabajadores. Como antropólogo se ocupó de estudiar la comunidad y los efectos sobre ésta de los cambios de tecnologías, tamaño de las empresas y de los mercados, que hacen variar el estatus del trabajador y cambia su definición de la situación, con lo que se llega a la situación de conflicto. Es decir, los cambios ambientales no son neutros para el comportamiento del trabajador. Whyte (1946) mostró la clase, la familia, la raza, la religión, etc. son determinantes, a su vez, del comportamiento organizacional de los trabajadores. Y ello sin olvidar, como lo hicieron sistemáticamente los investigadores de Hawthorne, el efecto notable de la acción de los sindicatos, que para mayor importancia, por aquel entonces habían cambiado su estructura, pasando a encuadrarse por industrias en vez de por oficios diversos.

La Escuela de Chicago tiene su mejor aportación en la aproximación al interaccionismo en los conflictos en las organizaciones, a partir de los conceptos básicos de Chapple y Arensberg (1957), en Harvard.

Whyte, Homans y Sayles utilizarán con diferentes perspectivas estos conceptos, haciendo prevalecer la interacción y la conducta sobre el pensamiento y los sentimientos. Para ello se centraron en la observación conductual, desarrollando técnicas para operativizar el estudio de la conducta, de forma que los datos recogidos fueran concretos, inequívocamente definidos y mensurables. Para ello se centraron en la observación directa de las interacciones, cuya estructura empírica (número, frecuencia y duración) parecía depender notablemente del flujo de trabajo. De esta forma introducen nuevos elementos que influyen en el comportamiento organizacional.

Siguiendo el normal curso de la aplicación de los conceptos, desde lo elemental a lo complicado, desde lo puntual a lo complejo, extendieron la técnica a la observación de las interacciones entre niveles distintos, en vez de hacerlo en el grupo de obreros. Así se estudiaron las interacciones entre obreros y directivos, entre directivos y sindicalistas y, finalmente, la organización entera.

Los interaccionistas consideraban tres elementos fundamentales: las interacciones, las actividades y los sentimientos, que consideraban estrechamente relacionados, de forma que no era posible modificar uno de ellos sin que repercutiera definitivamente en los demás. Por ello Chapple no creía posible cambiar las actitudes de los obreros por el procedimiento de formar a los supervisores en técnicas de relaciones humanas. La técnica correcta era, para ‚l, introducir cambios en la estructura tecnológica para influir en las interacciones, que repercutirían en las actividades y en los sentimientos.

En realidad Whyte (1955, 1969) se encuentra en la zona de transición de los interaccionistas hacia los sociotécnicos. Revisó los trabajos de Arensberg y, tras poner de relieve el papel de los incentivos económicos, desarrolló la dimensión tecnológica de las teorías.

Aunque sea brevemente, es interesante entrar en las aportaciones de otra escuela de estudiosos del comportamiento en las organizaciones, adscrita al movimiento de las Relaciones Humanas. Se trata de los denominados "Teóricos del Grupo". Su actividad cabalga la Segunda Guerra Mundial. Antes de ella son de destacar: Lewin, Lippitt y Whyte. Tras la contienda: Katz, Kahn, McCoby, Morse, Likert Cartwright y Zander, aunque sólo se han citado los más conocidos.

La Teoría del Campo, de Lewin (1935, 1938), es suficientemente conocida para que ahora la desarrollemos. No obstante, su aplicación al comportamiento organizacional resulta clarificadora. Los individuos se comportan, no sólo en función de como son. De hecho su comportamiento sería la resultante de la interacción de un conjunto de fuerzas, que se pueden representar por medio de vectores. Influyó, entre otros, en las investigaciones sobre el liderazgo de Lippitt y Whyte (1943).

Una de las conclusiones de tipo práctico, a partir de las teorías de Lewin, es que los grupos cambian más fácilmente de comportamiento cuando se discute la necesidad del cambio, se llega a un acuerdo sobre ‚l y se revisa su adhesión a dicho cambio, posteriormente. En realidad, como señaló Rose (1975), las técnicas de Lewin conseguían materializar los objetivos de Mayo y colaboradores. Concretamente "los líderes (administradores), mediante las comunicaciones (habilidad social), podían manipular la participación (organización informal) para producir un clima de grupo superior (moral), incrementando la satisfacción (integración) con la vida de grupo (sistema social) y mejorando la ejecución (producción)". (Citado por Peiró, 1983).

Alex Bavelas puso en práctica referido principio lewiniano sobre el cambio en los grupos, por medio de la discusión y el consenso. Dejó que los obreros fijaran su propia producción horaria por medio de una discusión del grupo de productores. El resultado fue un muy notable incremento de la producción. Esta experiencia la realizó bajo la supervisión de Lewin. Así, junto a esta experiencia, otras llevaron a establecer la superioridad de los liderazgos participativos sobre los formales, como uno de los principios fundamentales.

Tras la Guerra se llevaron a cabo aplicaciones de las teorías de los grupos. Coch y French, en 1980, intervinieron según la filosofía expuesta en una organización en la que la moral, satisfacción y productividad eran notablemente bajas debido a los frecuentes cambios en los productos a elaborar. Los resultados fueron sorprendentes y se pudo resolver el problema, pero años más tarde no lo consiguieron en otra organización de las mismas características. Así queda por confirmar la eficacia generalizable de dichos procedimientos, así como la verificación de las teorías subyacentes.

Otra línea que se desarrolló notablemente fue la de los estudios sobre el liderazgo y su influencia en el comportamiento organizacional. La influencia del tipo de supervisión para la productividad, como factor incluso más relevante que las actitudes de los obreros, fue estudiada por Katz, McCoby y Morse, (1950); Katz y Kahn, (1951); Likert, (1961 y 1977).

Rensis Likert realizó un estudio de un año, sobre cuatro departamentos de una gran empresa que había soportado una reestructuración debida a un estudio de tiempos. Aplicó en cada departamento un tipo distinto de liderazgo. Tras un año de funcionamiento observó que los resultados demostraban la incomparable eficacia del mando participativo: no aumenta la rotación de personal e incrementa el sentido de la responsabilidad, las actitudes hacia una elevada producción y la satisfacción por la supervisión. Por el contrario, en el grupo con liderazgo jerárquico se producía el fenómeno inverso. Likert concluye afirmando que el legalismo liquida las energías de la "organización humana". (Kliksberg, 1975).

Un efecto de orden práctico fue que tras el establecimiento de teorías sobre el liderazgo y los estilos y las funciones del mando, se pudo perfilar un modelo del directivo eficiente, que sirvió para realizar acciones de formación y entrenamiento en habilidades directivas, sin que ello signifique que se logró una teoría compacta y sin lagunas. índice

2.3.2. Los Teóricos del Individuo. Humanistas y Economicistas.

También el nivel conductual típicamente individual, es decir, aquellos factores que son causa directa del comportamiento del ser humano tuvieron sus estudiosos. Su forma de ver el comportamiento no es incompatible con las teorías anteriores.

Podemos establecer distintos niveles de causalidad en el comportamiento, incluso entendido desde la perspectiva compleja lewiniana, pero, finalmente, existe un nivel individual en el que el sujeto se diferencia de los demás, aún sometidos a la misma configuración de fuerzas.

Dos fueron, básicamente, los modelos que se ocuparon de esta perspectiva:

- El Modelo Humanista

- El Modelo Económico.

índice

2.3.2.1. El Modelo Humanista.

El primero de ellos centra su atención en aquellos aspectos que fueron olvidados por las corrientes tradicionales y burocráticas: los afectivos, emocionales y motivacionales.

Los Humanistas van a ser los primeros que se van a ocupar de elaborar teorías globales sobre la organización, de corte estrictamente psicológico, pero bajo la perspectiva de la psicología Humanista y basados en el principio de que la organización formal es la principal traba para el desarrollo de la personalidad de los trabajadores.

Su principio filosófico fundamental es la concepción del hombre "como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autónomo y consciente, en fase de constante crecimiento y desarrollo de sus posibilidades." (Quijano, 1987).

Carl Rogers, como fundador de la psicología Humanista, dió fundamentación teórica a esta línea de pensamiento organizacional. A. Maslow es uno de sus principales representantes, junto a D. McGregor y Ch. Argyris.

Las aportaciones de Maslow (1954a, 1954b y 1975, entre otras) , muy conocidas, se ocupan del estudio de la configuración de las necesidades del ser humano, que determina agrupadas en cinco categorías jerarquizadas desde las más básicas y biológicas hasta las más abstractas y autoafirmativas. Sobre este esquema elabora un modelo de motivación ya clásico. No nos parece necesario insistir más en ello, pero sí en la idea de que el modelo contiene el principio básico de la tendencia innata del ser humano al desarrollo personal y al crecimiento y la autoafirmación.

Y consecuentemente con estos principios, que parten de la supuesta naturaleza del ser humano y no del análisis empírico del comportamiento organizacional, varios autores propondrán teorías de la organización y modelos en los que el ser humano pueda alcanzar el desarrollo pleno de sus potencialidades.

Douglas McGregor aportó sus famosas "Teoría X" y "Teoría Y", sobre la naturaleza humana. En realidad no son más que supuestos sobre la naturaleza del ser humano que le sirven para fundamentar sus modelos de dirección y de organización. Parte del principio maslowiano de que una necesidad satisfecha no es motivante, es decir, que en la base de la motivación siempre existe una necesidad insatisfecha, para explicar que el control y la supervisión no motivar n a quién ya tiene cubiertas las necesidades básicas. La única salida es dar a los trabajadores la posibilidad de satisfacer sus necesidades de orden superior. De ahí la necesidad de renovar los principios organizacionales clásicos que se apoyan en la Teoría X:

• Los fines de la organización son sólo económicos.
• La dirección deber  controlar, motivar y modificar el comportamiento de los trabajadores, para conseguir sus objetivos.
• Las personas son indolentes, trabajan lo menos posible, les gusta que les indiquen lo que deben hacer en cada momento, se resisten a los cambios y lejos de identificarse con los objetivos de la organización, prestan oídos a la demagogia y a la charlatanería, según la opinión taylorista.

Por el contrario, partiendo de los principios humanistas, McGregor (1979), propone como alternativa la Teoría Y, cuyos postulados se concretan en:

1. "El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. (...).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. (...).
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. (...).
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte." (McGregor, 1979).

Argyris (1974) se expresaba casi exactamente como lo hacía Brown en 1963, cuyo comentario vimos anteriormente:

"(...) (2) se espera que sean pasivos, dependientes, y subordinados; (3) se espera que tengan una perspectiva corta del tiempo; (4) son inducidos a perfeccionar y valuar el uso frecuente de sus habilidades superficiales amplias; y (5) se espera que produzcan bajo condiciones que tienden a un fracaso psicológico" (Argyris, 1974). De nuevo no es extraño que los trabajadores asumieran esos hábitos y actitudes, cundiera la desmotivación y el absentismo, la baja productividad, la desidia y la desimplicación.

Comparte y amplía las tesis sobre la tendencia del ser humano a su autorrealización, a la multiplicidad de intereses, de ser capaz de una casi ilimitada gama de posibilidades, que se han de ir desarrollando de menos a más y que es en la sociedad donde deber n realizar ese proceso de maduración, que durar  desde el nacimiento hasta la muerte.

Para conseguir el desarrollo del ser humano y su cooperación con la organización, como objetivos simultáneos, Argyris propone un modelo organizativo que integra ambas necesidades, por medio de la reducción de niveles jerárquicos y el aumento de la participación en la toma de decisiones y en la posibilidad de organizar el propio trabajo, entre otras cuestiones. Pero hay que partir de la premisa de que "su éxito depende de tener empleados egorrelacionados: altamente interesados en la organización." (Argyris, 1974). Esta afirmación contiene una clara referencia a las tareas de Selección de Personal.

Argyris (1979) concreta esa afirmación, detallando que la organización del futuro "requerir  personas que no se sientan amenazadas por el éxito psicológico, la autoestima, la responsabilidad personal y el compromiso interno, y que por el contrario, valoren positivamente estos elementos." (Argyris, 1979). Junto a estas características, se produciría una disminución del personal en las organizaciones o una "contracción" de dicho personal, junto a una expansión de la estructura, que no sería única y del liderazgo, que tendría más dimensiones situacionales. Argyris se preocupa, además, de la salud mental en las organizaciones, haciéndola congruente con la eficacia organizacional.

Como brevemente se ha podido comprobar, los Humanistas parten de concepciones del hombre predeterminadas, para diseñar la organización en consonancia con los imperativos de dichas concepciones. Tratan de llegar a un compromiso entre organización y ser humano, pero con el acento cargado en este último. Y ello frente a las posturas contrarias de los modelos mecanicistas y burocráticos de los clásicos. índice
 
 
 
 
 
 

2.3.2.2 El Modelo Economicista. La organización como un cerebro procesador de información.

La otra perspectiva individualista es la del Modelo Economicista, en cuya idea de la organización subyace un paradigma cognitivo cuya referencia de funcionamiento sería el cerebro humano y cuyos representantes más notables son James G. March y el Premio Nobel H. A. Simon, ambos del Carnegie Institute of Technology (ahora CarnegieÄ Mellon University), y Ch. Barnard.

Aceptan que el comportamiento del individuo tiene una componente racional, que se basa en el procesamiento de información y que le capacita para tomar decisiones y desarrollar conductas intencionales, pero también otra emocional y afectiva que limita el funcionamiento cognitivo.

La cuestión central para explicar el comportamiento individual en las organizaciones, para March y Simon, (1958) consiste en considerar a la organización como un sistema de individuos que toman decisiones. Así exploran las diferencias y paralelismos entre la toma de decisiones humana y la organizacional y concluyen en afirmar que las organizaciones no pueden tomar decisiones racionales porque sus miembros tienen limitaciones en sus capacidades para procesar información debidas a varias razones:

1. Falta usual de la suficiente información, incluyendo la interferencia de los valores y objetivos subjetivos que van guiando los pasos de la acción.
2. Que sólo pueden explorar una cantidad limitada de alternativas referidas a la decisión que hay que tomar.
3. Falta de habilidad para valorar cuidadosamente las consecuencias de la decisión.

Establecen un modelo en el que distinguen dos factores básicos para explicar su conducta individual en las organizaciones:

• El "estado interno", que actúa como memoria de las experiencias previas, de las reacciones y conductas pasadas que condujeron al éxito o al fracaso, frente a determinados estímulos. Por supuesto el "estado interno" ejerce una innegable influencia en la toma de decisiones actual, aunque de forma muy variable. Los elementos del estado interno que influyen en la toma de decisión son los que hemos comentado anteriormente con respecto a las limitaciones.
• El "medio ambiente", que contiene estímulos que percibe el sujeto y otros que le pasan desapercibidos. El medio tiene sus recursos activadores que se unir n a las experiencias pasadas, para influir en la toma de decisiones y en las acciones.

Con respecto a las organizaciones, las dos decisiones fundamentales, por parte de sus componentes son:

a) permanecer o abandonar la organización.

b) ajustarse a lo esperado por la dirección, en cuanto a productividad o servicios, o separarse de

los estándares.

Estas decisiones reciben las influencias de las dos componentes arriba reseñadas: los estados internos y el medio ambiente. A partir de éstas y de las decisiones fundamentales, Barnard (1968) elaboró la "Teoría del Equilibrio", que propugna que las decisiones anteriores se decantar n hacia uno u otro lado en función de los desequilibrios del estado interno y del medio ambiente. Si no se alcanza el equilibrio entre la satisfacción de las necesidades del individuo y las de la organización, ocurrir  que, o bien el individuo abandonar  la organización, o bien la organización sucumbir  y desaparecer . Ambas situaciones no son positivas, por lo que sólo queda la posibilidad de alcanzar un "equilibrio interno" entre dichas necesidades.

La decisión de abandonar la organización no depende sólo de ella, ya que el entorno también juega un papel importante. March y Simon (1977) señalan dos factores que influyen desde el entorno:

1. el conjunto de organizaciones alternativas en las que integrarse.
2. las posibilidades reales de colocación en esas organizaciones, que dependen de variables como el sexo, la edad, el estatus, la profesión, la experiencia, el mercado de trabajo, la marcha de la economía, etc.

Así, el modelo economicista se basa en establecer las relaciones entre individuos y organización en un sistema de decisiones constantes, basadas en transacciones económico-psicológicas.

Sin adscripción al Modelo Economicista, pero sí dentro del paradigma cognitivo hay que mencionar a Galbraith, (1974), que teorizó sobre las relaciones entre la incertidumbre, el procesamiento de la información y el diseño organizacional. Una de las proposiciones básicas de sus teorías establece que "a mayor incertidumbre más difícil es programar y rutinizar la actividad para preparar las respuestas." Por ello, cuando la incertidumbre crece, las organizaciones intentan controlar aún más las respuestas que generan.

El enfoque de la organización centrado en el procesamiento de la información, dentro del paradigma cognitivo, tiene implicaciones importantes en cuanto al futuro. Simon propone que las organizaciones son producto o reflejo de la capacidad de procesamiento de información. Consecuentemente, el incremento de capacidad de procesamiento de información deber  modificar profundamente la forma de la organización. En efecto, la introducción masiva de microcomputadoras ha producido estos cambios, como resulta evidente. (Morgan, 1986).

Cuando la organización es considerada sistémicamente como procesadora de información y generadora de decisiones, los centros decisores, las conexiones y redes de comunicación, así como el flujo entre dichos centros, constituyen los elementos básicos de análisis. La cibernética se ha utilizado para modelizar esta aproximación, abriendo la perspectiva de la organización hacia los sistemas abiertos, en los que los mecanismos de autorregulación y los flujos de información son primordiales. La cibernética, cuyo nombre fue tomado del griego Kubernetes, que significa "piloto", por Norbert Wiener en los años 40, para caracterizar los procesos de intercambio de información entre las máquinas y los organismos que se relacionan autorregulando sus comportamientos y se mantienen en estados estables. La cibernética fue desarrollada en el M.I.T. por un grupo de teóricos de la información y de la Inteligencia Artificial.

En conjunto, la similitud con la facultad procesadora de información y reactivo-adaptativa del cerebro, queda suficientemente plasmada como para establecer la comparación metafórica con el cerebro como procesador de información.

Vista así la organización, el paradigma se puede ampliar al modelo holográfico. La holografía es un sistema especial de fotografía tridimensional, inventada por Dennis Gabor, en 1948. El sistema tiene la característica fundamental de almacenar la información de la imagen completa en cada una de sus partes, para impresionar la placa fotográfica por medio de un sistema de interferencia lumínica que crea un patrón lumínico que esparcir  por dicha placa. La holografía tiene codificada toda la información sobre la imagen en cada una de sus partes y el neurólogo Karl Pribram, de la Universidad de Stanford ha sugerido que el cerebro funciona según éste principio holográfico: la memoria se distribuye por todo el cerebro y se puede reconstruir a partir de cualquiera de las partes, lo que parece confirmado por los experimentos neurológicos destructivos de Karl Lashley. (Morgan, 1986).

Contemplar el diseño de la organización desde esta perspectiva supone una gran disponibilidad de información, una gran capacidad de comunicación y una gran operatividad de las partes y del conjunto. Pese a que pueda parecer fantástico, existen algunas organizaciones que empiezan a contemplar esta posibilidad.

Finalmente, en el paradigma cognitivo y, concretamente en la comparación de la organización con el funcionamiento de un cerebro, aún queda una importante facultad que es la capacidad de aprendizaje, que se eleva de rango con la incorporación de la capacidad de "aprender a aprender". Pero su exposición rebasa nuestros objetivos.

Es curioso observar, como lo hizo en su momento Chapanis (1961) refiriéndose a la procedencia de las ideas básicas utilizadas por los modelistas, tras apuntar que el modelo mecanicista cartesiano del cuerpo humano pudo inspirarse, quizá , en las figuras movidas hidráulicamente, muy de moda en algunos jardines públicos en el siglo XVII:

"Como Descartes, los modelistas parecen haberse inspirado en las últimas teorías físicas y pasatiempos de actualidad. La mecánica de Newton generó modelos del hombre que lo presentaban simplemente como una máquina hecha de palancas y uniones similares. La máquina de vapor de Watt y el desarrollo de la termodinámica produjo modelos del hombre que lo presentaban como una complicada máquina de calor. Cuando los servomecanismos se pusieron de moda, en la Segunda Guerra Mundial, escuchamos que el hombre no era más que un servosistema. Más recientemente la Teoría de la Comunicación ha sido traducida a los modelos que proponen que el hombre sólo es un sistema de procesamiento de información." (Chapanis, 1961). índice

2.3.3. Los Sociotécnicos.

Otra aproximación fructífera, dentro del marco del estudio del comportamiento individual, pero asociado a la estructuración de la organización, es la Sociotecnica. Pugh (1984) encuadra a sus autores en el grupo de estudiosos de la estructura de las organizaciones, clasificación que ya hemos visto que comparten con Weber, pero también con March y Simon en algunos de sus estudios.

Los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas también originaron las actividades de la llamada Escuela de Chicago, como ya hemos apuntado anteriormente. En ella Whyte, Homans y Sayles revisaron las aportaciones de Capple y Arensberg. Su importancia, en este punto, se concreta en la relevancia de los trabajos de Whyte como transición hacia los enfoques Sociotécnicos.

Whyte captó la importancia del impacto de la tecnología sobre el sistema social, ya en 1946 y años sucesivos realizó intervenciones para modificar el sistema social a partir de cambios en la organización del trabajo y del equipamiento. El olvido de este factor estructural, por la Escuela de la Relaciones Humanas, le pareció determinante.

También volvió a incidir en la importancia de las incentivaciones económicas en su obra Money and Motivation, publicada en 1955, que había sido relegada por las Escuelas del Factor Humano y de las Relaciones Humanas.

Así, la tecnología, los flujos de trabajo y los incentivos económicos habrán de ser tenidos en cuenta por el directivo para conseguir un buen clima y productividad.

También los sindicatos, rechazados o ignorados por las otras escuelas, tuvieron un lugar importante en el esquema de Whyte, que "representa uno de los primeros puntos de síntesis entre los principios clásicos de la organización y los enfoques de las Relaciones Humanas y de los Interaccionistas, a partir de los cuales se prepara el camino al surgimiento de los sociotécnicos." (Quijano, 1987).

Sayles, Dalton, Collins y Babbelas siguieron la línea del estudio del impacto de la tecnología sobre el comportamiento organizacional. Sayles publicó en 1958 Behavior of Industrial Work Groups , en el que hace hincapié en la repercusión en el comportamiento grupal de la tecnología y el equipamiento y organización de las plantas de producción.

Pero la tecnología no parece provocar el inicio de las disfunciones y conflictos, que parecen surgir por motivos económicos para, después, influir en el tipo de conductas que se originan y que, según Peiró (1983), pueden ser la apatía, las conductas erráticas, estratégicas y conservadoras.

La Escuela Sociotécnica, en los EE.UU. se puede considerar inaugurada en 1952, con la obra de Walker y Guest The Man on the Assembly Line, en la que resaltan la dimensión social de los sistemas tecnológicos de producción, como conclusión de sus estudios en la cadena de ensamblaje de automóviles. Así, proponen el estudio de la posible adaptación de dichos sistemas a las necesidades sociales humanas. Ritmo y fraccionamiento extremo de las operaciones aparecieron como importantes para generar problemas en el trabajador, ya que éste perdía su autoestima profesional, sus expectativas y aspiraciones laborales se empobrecían , además de producirle un estado de embotamiento.

Estas y otras conclusiones, como la remuneración y la seguridad en el trabajo como factores de permanencia en el puesto de trabajo, o la incidencia del tipo de organización de la producción en el absentismo y las enfermedades psicosomáticas, fueron importantes aportaciones, comprobadas reiteradamente por otros autores.

También las consecuencias del tipo de supervisión, en relación al tipo de tecnología y organización de la producción, sobre el comportamiento organizacional, comprobando Walker, Guest y Turner (1956) que la supervisión más eficaz era la que contrarrestaba los efectos negativos del sistema tecnológico de producción.

En Europa, en 1947, se crea el Instituto Tavistock, en Londres. En ‚l se reunieron diversos especialistas de distintas disciplinas para dar servicio a las empresas e investigar. Se centraron en el enfoque bifactorial de lo social y lo tecnológico de la organización del trabajo. Reconocieron y demostraron que la organización del trabajo y la tecnología tienen propiedades sociales independientes de la producción, ya que limitan las posibilidades de organización social informal. Pero advirtieron que lo importante es hallar la organización del trabajo y la utilización de la tecnología que permita satisfacer los objetivos de la organización y las necesidades sociales de los trabajadores.

Son ya clásicos los trabajos de Trist y Bamford (1951) en las minas de carbón británicas, sobre las repercusiones de la tecnología en la organización del trabajo y el conjunto en el absentismo, la conflictividad labora y las bajas por enfermedades psicosomáticas.

Estudiaron las consecuencias de la introducción de maquinaria en la extracción de carbón, en el período entre las dos Guerras Mundiales. Tradicionalmente se extraía por medio de equipos de seis trabajadores que se ocupaban de todo el proceso, repartiéndose en tres turnos para abarcar las 24 horas. Estos equipos se creaban por elección libre de los trabajadores y ellos mismos supervisaban su actividad. Cada turno daba continuidad a las tareas del anterior en el punto en que habían quedado.

Con la introducción de nuevas tecnologías de excavación y extracción se pasó a un sistema de galerías más amplias llamado de "muro continuo", impuesto por las exigencias tecnológicas. Se deshicieron los equipos y se pasó a una producción en la que los trabajadores actuaban menos integralmente y menos integradamente. Pero en todas las minas no fue posible la implantación absoluta de este método de trabajo.

Trist y Bamford pudieron establecer la relación entre el grado de implantación de los nuevos métodos tecnológicos y el absentismo, las bajas por enfermedad y el número de huelgas. Así se comprobó que la forma más efectiva, globalmente, fue un sistema mixto que se denominó de "muro continuo compuesto", que respetaba parte de las características de la producción de carbón tradicional y le adaptaba la eficacia de la tecnología. De esta forma la productividad aumentó como efecto de la ayuda tecnológica, pero no se observaron disfunciones en el comportamiento de los trabajadores.

La evidencia de que la tecnología produce un impacto en el comportamiento de los trabajadores, pero que éste tiene como mediador el sistema social en el que se produce, fue una de las tesis fundamentales de la Escuela Sociotécnica.

Las necesidades de pertenencia, afiliación y desarrollo profesional de los trabajadores constituyen los elementos a preservar y a potenciar en la implantación de la tecnología y los métodos de trabajo.

Estos hallazgos tuvieron su contrastación en los trabajos de Rice, (1958), que los aplicó con éxito en empresas e incluso en culturas diferentes, como es el caso de las fábricas textiles de Ahmenabad. Desde entonces no es posible ignorarlos a la hora de organizar la producción para obtener el doble objetivo de satisfacer las necesidades de la organización y de los trabajadores.

Su difusión ha sido muy amplia, tanto en EE.UU. como en Europa y Australia, dando lugar a los movimientos de Calidad de Vida Laboral en los EE.UU y de Humanización del Trabajo. índice

2.3.4. Las críticas a estas teorías y escuelas.

Junto a las innegables e importantes aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas, las Teorías del Grupo y del Individuo y la Escuela Sociotécnica, hay que situar un conjunto de reflexiones críticas, que surgen de los mismos estudiosos como consecuencia lógica de sus investigaciones, siempre perfeccionables y siempre incompletas y sesgadas por una multitud de factores, a los que est  sometido el investigador cuando se las ha de ver con objetos reales de una tal complejidad.

En primer lugar, de las muchas críticas que han recibido las Relaciones Humanas creemos destacables las siguientes:

• Es fuertemente cuestionable el concepto de sociedad que subyace en los enfoques de este grupo de investigadores, que tiene un referente teórico en los postulados de Durkheim sobre la decadencia de los grupos primarios, como consecuencia de la Revolución Industrial y los rápidos cambios de valores, normas y jerarquías.
• La negación del conflicto estructural por la anomia del trabajador, atribuyendo a meros desajustes los problemas de integración del trabajador en la organización. Con los ajustes adecuados se podría resolver la cuestión, sin necesidad de modificaciones estructurales.
• La ingenuidad del planteamiento de la reconstrucción de grupos primarios en la organización como "familias".
• La confusión de la racionalidad del trabajador como irracionalidad, porque no coincide y es opuesta a la de la organización.
• La reducción del conflicto a un esquema de relación entre lo racional (las metas de la organización), lo irracional (las posturas no cooperadoras del trabajador) y la productividad, ignorando que el conflicto es un "choque de lógicas", ya que el trabajador, lejos de proceder irracionalmente, posee otra lógica, sobre todo cuando en el medio ambiente externo a la organización se produce, como era el caso, una crisis de empleo que se percibía como agravada para el trabajador por una productividad elevada. (Kliskberg, 1975).
• La desconsideración hacia el papel de los sindicatos.
• La concepción de Hawthorne como sistema cerrado, que no recibe influencias externas, cuando en el exterior de la organización existía un claro conflicto social.
• Considerar como objetivo el establecimiento del control social del grupo como forma de alcanzar la armonía social perfecta.
• Considerar el conflicto como patología social y la armonía como salud social.
• La reducción de las causas del conflicto a un bloqueo de la comunicación.
• Interpretaciones sesgadas de los fenómenos observados en las distintas fases de las investigaciones. El mismo Rothlisberger decía que se hizo todo lo necesario para obtener la colaboración de las trabajadoras en la investigación, alterando casi todas las normas del taller, por lo que no creía que estas prácticas se pudieran repetir a nivel masivo, en el conjunto de la fábrica.

Desde otra perspectiva, de corte filosófico-ideológico, fueron muy notables las críticas que realizó Herbert Marcuse en su obra El Hombre Unidimensional.

Pese a ello, no se pueden negar las decisivas aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas, que terminó con casi todos los principios inamovibles de los clásicos e incorporó el valor social determinante y diferenciado en las organizaciones, sobre la consideración del individuo aislado.

A los humanistas se les criticó su punto de partida desde una concepción filosófica muy determinada del ser humano, que no se ha sometido a demostración, o que no ha recibido comprobación empírica, así como de utilizar la evidencia empírica selectivamente.

Pretenden que sus principios sean universales, sin considerar diferencias culturales, sociales ni individuales y sin someterlos a contrastación. Estas diferencias han sido demostradas por autores como Herman (1976); Hullin y Blood (1968); Jackson (1976) y Turner y Lawrence (1965), referidas a aspectos diversos como la procedencia rural o urbana de los trabajadores, por ejemplo. La influencia de los objetivos y expectativas del trabajador constituye otra fuente de diferencias, así como el diferente efecto que sobre ellas ejercen la estructura y los objetivos de la organización, como señala Weiner, (1985).

Y los modelos economicistas se centran excesivamente en un aspecto importante pero parcial: la toma de decisiones y la capacidad de procesamiento de información en el nivel individual. También en un esquema drástico en el que parecen incompatibles la frustración y la permanencia en la organización, ignorando otras alternativas, como la generación de conflictos y de lucha interna por el control. Simon, como apunta Mouzelis (1975) (citado por Quijano, 1987), no ha dejado esta perspectiva limitada cuando ha intentado trascender el nivel individual hacia el organizacional. La concepción del conflicto que presenta vuelve a ser individual y pasajero. Por otra parte, sigue diciendo, no parece lícito considerar a la organización como el conjunto de individuos que deciden.

El enfoque cibernético, basado en el procesamiento de la información y la autorregulación parece tener dificultades para incorporar aspectos como los valores, conflictos de grupo, etc. Es marcadamente reduccionista, si bien en su nivel es eficaz para explicar una parte de la realidad. Por el contrario, no parece poder dar cuenta de los conflictos generados en la lucha de clases, porque la ruptura de la comunicación es una consecuencia y no una causa. La limitación de la comunicación y de la función de la información a un nivel ingenieril olvida que son más que nada cuestiones políticas o de ejercicio del poder. Por ello, sigue apuntando Mouzilis, es necesario, para que el enfoque cibernético sea útil, disponer de un modelo organizacional más comprensivo que el cibernético.

A lo largo de todos estos estudios se ha ido comprobando cómo las concepciones han ido focalizando su interés y sus modelos en aspectos parciales de la realidad de la organización. De ello ha ido surgiendo la necesidad de una concepción teórica de corte holístico, a la que nos aproximar  la Teoría de Sistemas y la concepción de la organización como sistema abierto. También se ha ido consolidando "la tendencia a que los modelos explicativos se muevan en el contexto de una teoría contingente de la organización." (Quijano, 1987). índice

2.3.5. Las organizaciones como sistemas abiertos.

El concepto de sistema se ha ido imponiendo a lo largo del tiempo, desde la Segunda Guerra Mundial, no sólo como el resultado de una filosofía más o menos de moda, sino como la respuesta a una necesidad sentida entre los teóricos y estudiosos de las organizaciones de un marco conceptual global de referencia, en el que ir engarzando los hallazgos puntuales e ir creando una teoría general de las organizaciones y del Comportamiento Organizacional que integre aspectos estructurales, tecnológicos, humanos etc. y sus interrelaciones, sin olvidar los aspectos ambientales con los que interactúa la organización. Desde los años 60 el término "sistema" se puede encontrar por doquier, como consecuencia de esa necesidad y de la idea, cada vez más consolidada, de que la conceptualización sistémica es muy adecuada a la naturaleza de las organizaciones.

La Teoría General de Sistemas es útil al estudio de las organizaciones porque dota a los esfuerzos teorizantes de un medio articulador y ordenador de los fenómenos. Es un esquema inespecífico que estructura las categorías de orden superior del conocimiento científico, "el reemplazo de modos de pensamiento analíticos fragmentados, por otros de naturaleza holística integrantes" (Lilienfeld, 1984), que no est  exento de filosofías e ideologías subyacentes:

"La filosofía del pensamiento de sistemas constituye para la mayor parte una mezcla de positivismo comteano; un imitado empirismo de Locke, Berkeley y Hume, y una filosofía lingüística moderna como la desarrollada por Wittgenstein, Carnap, Whorf, Quine y otros, cubierta con el supuesto de que la lógica estadística y actuarial forman la base de los procesos sociales, y que la imagen de la sociedad como sistema, es un paradigma asumido por los pensadores e impuesta arbitrariamente al mundo; por otro lado, se sugiere un enfoque alternativo a la concepción de humanidad y sociedad. Las lagunas e insuficiencias del pensamiento de sistemas como filosofía y sociología sugieren su función ideológica, y sus relaciones con los intereses profesionales, burocráticos y presupuestarios de los escritores de sistemas indican su relevancia social." (Lilienfeld, 1984).

Se atribuye al biólogo Ludwig Von Bertalanffi (1901-1972) la creación de la Teoría General de Sistemas, desarrollada en los50 y los 60 en ambos lados del Atlántico.

Von Bertalanffi se apoyó en las aportaciones previas de autores procedentes del campo de la filosofía, la psicología y la bioquímica, como Lawrence J. Henderson, - que influyó sobre psicólogos tan relevantes como Mayo, Roethlisberger, Barbard, Homans, Whyte o Merton, por citar a unos cuantos - y que aportó el concepto de equilibrio como autorregulación, que ya procedía de Pareto; también recibió la influencia de Walter B. Cannon, que definió el concepto de homeostasis.

Pepper (1942), en su World Hypotheses describe seis metáforas fundamentales para comprender el mundo de la experiencia. Entre ellas encontramos las que hemos utilizado al abordar el desarrollo de la psicología de las organizaciones: la mecanicista y la organicista. El organicismo y el contextualismo son los dos pilares de su conceptualización de la realidad.

El intento de comprender y explicar el mundo de la experiencia no est  exento de posturas previas condicionantes de tipo filosófico, cuyas consecuencias ideológicas no pueden ser desdeñadas. Von Bertalanffi (1956) dice textualmente:

"Durante el siglo XIX y la primera mitad del XX se concebía el mundo como un caos que a menudo se consideró como el multicitado movimiento incierto de los átomos, los cuales, en la filosofía mecanicista y positivista, aparecían como la realidad última, de tal manera que la vida constituía sólo un accidente de los procesos físicos y la mente un epifenómeno de los mismos. (...).

Actualmente buscamos otra perspectiva básica del mundo: el mundo como organización. Si tal concepción puede sustentarse, cambiarían verdaderamente las categorías básicas sobre las que descansa el pensamiento científico, e influiría profundamente en las actitudes prácticas" (p. 187).

El mundo como organización - las itálicas del texto son originales - en la concepción sistémica nos lleva de nuevo a la pregunta fundamental sobre la identidad de las organizaciones, con las cuales el "mundo" comparte su cualidad básica.

Ya hemos señalado que el desarrollo de la psicología de las organizaciones ha acusado las influencias de las metáforas dominantes en cada momento. Esta vez parece que el paradigma que llega intentando sobreponerse a cualquier otro nivel contextual ya que "lo que es importante desde el punto de vista del desarrollo de la teoría de sistemas son las propiedades organizativas del contextualismo." (Lilienfeld, 1984). Es decir, aquello que tiene la propiedad de constituir una entidad holística. La psicología de la gestalt no est  muy lejos de estas concepciones, incluso hay quien le atribuye los antecedentes más importantes.

La teoría de sistemas abiertos, de Von Bertalanffi, tiene una evidente base biologicista. Sus conceptos básicos se refieren a los subyacentes de los procesos bioquímicos como el metabolismo o la regeneración celular, que no se pueden explicar por medio de las leyes de la física. Y tampoco la física puede explicar los fenómenos psicológicos y sociales.

Aplicada a la comprensión de las organizaciones es importante señalar que pone de relieve aspectos conceptuales que antes no se habían tenido en cuenta suficientemente, como la influencia del entorno o la relevancia de las interacciones entre subsistemas internos, como procesos determinantes. Von Bertalanffi (1956) puntualizaba que la teoría de sistemas se interesa por los problemas de relación de estructura y de interdependencia, básicamente.

Los principios derivados de la teoría de sistemas abiertos que se aplican al estudio de las organizaciones son los siguientes:

1. Se refiere a la autorregulación y la habilidad para mantenerse en un estado estable mientras se establece un intercambio con el medio ambiente o entorno. El mecanismo que permite esta función es el feed-back negativo.
2. Los sistemas cerrados son entrópicos en cuanto que tienden a su deterioro y a dejar de funcionar. Los sistemas abiertos intentan automantenerse importando energía para anular sus tendencias entrópicas, por ello se dice que est n caracterizados por poseer entropía negativa.
3. Las relaciones entre estos conceptos son fundamentales para poder comprender los sistemas vivos. Son también básicos para entender las organizaciones como una estructura de partes y para explicar el comportamiento del sistema en términos de relación entre las partes. Las partes por sí mismas no podrán explicar el todo; la estructura por si misma tampoco puede hacerlo. Las funciones específicas y las diferenciaciones se encuadran en un sistema complejo que las integra, sin el cual no es posible mantener el sistema en su conjunto. Ello ocurre en los sistemas sociales y, por consiguiente, en las organizaciones. Las pautas globales difusas quedan reemplazadas por funciones más especializadas. Pero la diferenciación implica integración, como ya se vio anteriormente. Integración y coordinación son dos recursos diferentes; la coordinación intenta la articulación funcional de tareas y de roles, mientras que la integración supone una cierta unificación en los valores y en las normas.
4. Está  relacionado con la diferenciación y la integración. Se refiere a que los mecanismos de regulación interna de un sistema deben ser tan diversos como lo sea el medio con el que interacciona. Si no fuera así no podría seguir con la interacción y se atrofiaría, es decir, no podría intercambiar con su entorno lo necesario para seguir siendo entrópicamente negativo.
5. Este concepto encierra el significado de que en los sistemas abiertos es posible llegar a un estado determinado por distintos caminos. Esta proposición, sugerida por Von Bertalanffi en 1940, contrasta con la limitación de los sistemas cerrados. Los sistemas vivos pueden alcanzar los mismos estados partiendo de puntos distintos y utilizando recursos diferentes. La estructura del sistema en un momento dado no es más que un aspecto o manifestación de un proceso mucho más complejo y no determina dicho proceso.
6. La habilidad de un sistema para trasladarse a formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad en cuanto a recursos sistémicos y habilidades para manejar los retos y oportunidades del entorno, implica un proceso cíclico de variación, selección y retención de las características seleccionadas.


Aplicados a las organizaciones, Katz y Kahn (1978) añaden algunas más:

7. Como los sistemas vivos, las organizaciones necesitan importar energía de distintas fuentes del entorno. Esta función est  relacionada con la característica de entropía negativa, ya comentada.
8. Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. En el caso de la organización, crea nuevos productos, entrena a personas, procesa materiales. Todas estas acciones implican una reorganización de los insumos.
9. Por su parte, los sistemas vivos entregan algún producto al entorno. Las organizaciones aportan productos, ideas, materiales, etc., que modifican en alguna medida el entorno.
10. Así, los productos que se entregan al ambiente influyen, a su vez, en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad. Tal circunstancia se observa en la Figura 4.

Es decir, podemos focalizar nuestro estudio dentro de unos límites establecidos y movernos en un micronivel que nos va a permitir , si es necesario, extender nuestra perspectiva al macronivel correspondiente. De esta forma se puede partir de un individuo, considerado lícitamente como un subsistema, y estudiar sus estados motivacionales, expectativas, etc., para pasar a un nivel de mayor complejidad incluyéndolo en un grupo, que también ser  un subsistema y éste en un departamento. Así podemos extender el ámbito de nuestro estudio a niveles cada vez más complejos e inclusivos. Como ocurre, metafóricamente hablando, con las típicas cajitas chinas que contienen siempre en su interior otra más pequeña, hasta lo ínfimo.

En el nivel más alto se encuentra la interacción de la organización con el ambiente externo, del que se puede considerar un subsistema. Por supuesto se dan toda clase de interrelaciones, de una complejidad notable, que sirven para que el entorno aporte la energía y los demás recursos que necesita la organización para subsistir. Por otra parte la organización devuelve al medio sus producto y servicios, así como todo un conjunto de influencias y materiales que modifican las condiciones de dicho entorno. En este proceso de interinfluencia, que en su momento definimos como "regulada" por la organización, se pueden producir conflictos importantes en cuanto a la confrontación de objetivos entre dicha organización y su entorno general. En ese nivel se producen los conflictos sociales, ecológicos y de contaminación. El problema consiste en que ya no es posible ignorar la repercusión negativa de estos problemas sobre la misma vida de la organización.

Son los sucesos y acontecimientos que son parte inseparable de la estructura de los sistemas sociales (Allport, 1954, 1962, 1967)

Encuadrados en el Survey Research Center de la Universiadad de Michigan, Katz y Kahn (1951), en su The Social Psychology of Organisations describen la organización como un sistema abierto, utilizando el trabajo de Parsons (1960). Discuten las ventajas de la aproximación sistémica para comprender la forma en que las diferentes estructuras organizacionales influyen en el comportamiento. Señalan la ventaja de la concepción como sistema abierto, para mostrar cómo una organización consigue la estabilidad con su entorno, a partir de una interrelación de intercambio. Y tras estudiar distintos tipos de organizaciones, defienden que esta aproximación permite, mediante las relaciones entre estructura y comportamiento, un abordaje macro y micro; el primero de corte psicosocial y social y el segundo psicológico.

Así vemos que los sistemas sociales, aún siendo abiertos, se diferencian de los biológicos y de otra naturaleza en varios aspectos que pueden ser determinantes a la hora de su estudio y comprensión. Boulding (1956) estableció una taxonomía jerarquizada con nueve niveles de complejidad que se relacionan con su dificultad de conceptualización. Los sistemas situados en los niveles más altos de la clasificación son los más afectados por los intercambios con el medio ambiente exterior.

1. Estructura estática: la disposición de los planetas en el sistema solar..Sistema simple dinámico: la mayoría de las máquinas y los modelos de la física newtoniana.
2. Sistemas cibernéticos: mecanismos de regulación tales como el termostato.
3. Sistema abierto: las estructuras que se autoperpetúan a sí mismas, como la célula.
4. Sistema genético-social: incluyen la división de funciones en subsistemas. Las plantas son un ejemplo.
5. Sistema animal: comprende la percepción de sí mismo y la movilidad, así como subsistemas especializados para recibir y elaborar la información procedente del exterior.
6. Sistema humano: comprende la capacidad para tener conciencia de sí mismo, percibirse a sí mismo y usar simbolismo para comunicar ideas. Organizaciones o sistemas sociales: incluyen a los seres humanos como subsistemas dentro de una organización o sistema más amplio.
7. Sistemas trascendentales: que recogen las alternativas y realidades que pueden ser conocidas, pero que aún están por descubrir.

Esta clasificación, a nuestro entender un tanto arbitraria y poco rigurosa en sus estimaciones (por ejemplo en la categoría 8, relativa a las organizaciones no se da ninguna característica definitoria), puede servirnos para sistematizar un tanto nuestras limitaciones a la hora de estudiar los distintos niveles propuestos. Boulding piensa que esta taxonomía es una ayuda para determinar dónde est n las lagunas en nuestros conocimientos. El principio fundamental es que el nivel de complejidad creciente de cada una de las categorías expuestas parecen obligar a la utilización de un tipo de métodos y modelos conceptuales específicos para ese nivel de complejidad. Por ello llama la atención sobre el hecho de que se est n aplicando modelos de los niveles dos, tres y cuatro (mecánicos, cibernéticos y orgánicos), para explicar fenómenos correspondientes a los niveles 7 y 8, que son los de interés para la psicología de las organizaciones.

Por otra parte, la visión de la organización como sistema abierto pone de relieve la importancia de aspectos del entorno y su influencia sobre las organizaciones. Por ejemplo, el impacto "del tipo de tecnología (Woodward, 1965) o la tasa de cambio del mercado (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1969)" (Silverman, 1987). Pero este autor también señala la habitual limitación de no tener en cuenta aquellos inputs del entorno, de tipo cultural o ideológico, que pueden modificar las actitudes de los individuos y grupos en el seno de las organizaciones. Y estos efectos del entorno sobre las personas que forman parte de la organización tienen una dimensión de subjetividad importante, que no permite entender los hechos y las circunstancias del entorno como son "objetivamente", sino en términos de "lo que significan" para los que las perciben.

En todo caso la concepción de las organizaciones como sistemas abiertos ha permitido una visión holística y ha ampliado el margen de importancia que se le concedía al entorno en otros enfoques. Ha aportado conceptos teóricos de interesante aplicación en nuestra disciplina, que junto a puntualizaciones como las de Maturana y Varela (1980) ha permitido, como lo hicimos en su momento, en el apartado 1.2. intentar una definición conceptual, más que descriptiva, de la organización. índice

2.3.6. Las críticas al enfoque sistémico

El enfoque sistémico, pese a sus innegables aportaciones, ha sido sometido a una revisión crítica (necesaria y saludable) por varios autores, desde distintos puntos de vista.

En realidad hay que iniciar este apartado señalando aquello que es o puede ser la teoría de la organización como sistema abierto: "una teoría de relaciones entre elementos, con lo que puede abordarse, utilizándola como enfoque y marco de referencia, para estudiar la múltiple variedad de temas y fenómenos específicos que tienen lugar en las organizaciones (...). En este sentido, y sólo en este sentido, podría hablarse de la teoría del sistema abierto como una teoría general y universal de la organización." (Quijano, 1987).

Por tanto, es difícil que pueda dar cuenta de todo cuanto ocurre en las organizaciones y probablemente tampoco es su objetivo.

Una de las limitaciones, que no es imputable directamente a la teoría del sistema abierto, es la ubicación en el nivel octavo de la clasificación de Boulding (1956), cuando no se puede operar, en la práctica de la investigación y de la intervención, con modelos que no sobrepasan el nivel cuarto. Las investigaciones en este terreno no han ido más allá de analizar la capacidad para autoestructurarse poniendo el énfasis en la interacción con el entorno, como señala Peiró (1983), para añadir que ello se percibe claramente en los intentos realizados en los 60 para generar modelos en los que se coordinen funcionalmente los fines, la tecnología y el entorno en relación a la incertidumbre del ambiente (Thompson 1967; Lawrence y Lorsch, 1969; Perrow, 1967, 1970; Burns y Stalker, 1961; Cyret y March, 1963).

Pondy y Mitroff (1979) señalan puntualmente algunas limitaciones del enfoque sistémico de las organizaciones:

• desconsideración hacia los efectos ecológicos de las organizaciones;
• excesivo énfasis en los aspectos macro, olvidándose del nivel individual.
• no prestar atención al origen, génesis y desarrollo de las organizaciones.

Esta limitación es imputable a los estudiosos que han adoptado este modelo, pero no a la teoría del sistema abierto, en el que sí tienen cabida.

Las relaciones con el entorno y las consecuencias de la incertidumbre para la autoestructuración deben contar con la particularidad de que son las organizaciones las que eligen el tipo de relación a establecer con el entorno y no al revés, y que intentan no sólo reaccionar ante lo que el ambiente les presenta, sino mantener bajo control la interacción, manejando la autoestructuración en función de la incertidumbre, es decir, de la mayor o menor capacidad para predecir lo que ocurrir . Por tanto, la visión reactiva es errónea.

La cuestión del "cómo" se genera una organización ha sido ignorada casi por completo. Ante esta cuestión se abren dos posturas: una de ellas de tipo "genetista", defiende que las nuevas organizaciones se forman a partir de los valores y experiencias de sus fundadores, que los importan desde sus organizaciones anteriores (Kimberley, 1976); otra defiende que dependen mucho más de las características de sus fundadores que de cualquier otra cuestión (Pettigrew, 1976). En todo caso no se ha profundizado mucho en este terreno.

Aunque se ha achacado al enfoque sistémico el centrarse más en los aspectos macro que micro, también se han ocupado de aspectos cognitivos y motivacionales (Lawrence y Lorsch, 1969), pero ser  necesario entrar más en los aspectos que se refieren al individuo como microsistema, entendiéndolo como ser humano autoconsciente, con motivaciones, expectativas y capaz de utilizar un lenguaje simbólico para comunicarse y de dar significado a los hechos y fenómenos. Y en ese nivel, la comunicación y el lenguaje tienen notable importancia como sistema de influencia (March y Simon, 1958; Silverman, 1987; Pondy y Mitroff, 1979), como medio para dotar de sentido la misma realidad organizacional y a la de sus miembros y como soporte de la creación de una cultura organizacional que da sentido a una parte del medio ambiente en el que los individuos se desenvuelven. (Peiró 1983). Hasta tal punto estos aspectos son importantes, que frente a la posición conceptual de la organización como "contenedora" de los procesos de comunicación y de interacción, (Hawes, 1974), que son determinados por la misma organización (Hage, Aiken y Marrett, 1971), existe una perspectiva interpretativo-simbólica que defiende que las comunicaciones organizacionales consisten en patrones de conductas coordinadas que tienen la capacidad de crear, mantener y disolver las organizaciones. (Daft y Weick, 1984; Hawes, 1974; Weick, 1965).

Coincidimos con Quijano (1987) en que todas las limitaciones comentadas anteriormente no lo son de fondo, sino de contenidos. Es decir, respetando los márgenes establecidos por la teoría del sistema abierto, es posible entrar a estudiar todo aquello que hasta ahora parece haber merecido poca atención.

La crítica que se refiere a la disponibilidad de modelos inadecuados para explicar los fenómenos del nivel octavo de la clasificación de Boulding es de tipo epistemológico y abre una vía de reflexión a la necesidad de elaborar modelos más adecuados, que sin duda ser  el reto hacia un futuro próximo, en el que ya empiezan a surgir aportaciones como la de Maturana y Varela, que sin ser expresamente formuladas para su aplicación en las organizaciones, permiten contemplar una dimensión muy importante en lo que se refiere a las cualidades de la interrelación con el entorno y a los fines de las organizaciones. Nos parece que sintonizan, desde lo sistémico, con estas palabras de Simon:

"Desde luego describen (las organizaciones) un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente empírico; pero poseen una cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. En una palabra, tienen un contenido ético tanto como fáctico." (Simon, 1962, p. 45). índice

2.3.7. El Enfoque Contingente de las organizaciones

La idea que subyace al concepto de contingencia, aplicada a las organizaciones es que "no existe un único modo óptimo para organizarse. La forma apropiada depende de la clase de tareas y del entorno con el que tiene que interactuar". Esta perspectiva se ha establecido como la dominante en el moderno análisis organizacional.

Puede considerarse como un avance frente a las pretensiones de universalidad de otras teorías anteriores, que constituían lo que Koontz (1962) consideraba una "jungla", y que Simon (1964a) veía como "ordenada fila de  árboles".

Ateniéndonos a la dicotomía metodológica "micro-macro", a lo largo del tiempo han ido apareciendo investigaciones vinculadas a distintos enfoques y disciplinas que se han ocupado de aspectos "macro", como las características de la estructura, los objetivos y los fines, la tecnología, etc., que han ido poniendo de relieve la evidencia de una visión contingente de las organizaciones. Intentan explicar las relaciones que existen entre los comportamientos de organizaciones, grupo y/o individuo y las distintas condiciones que vienen impuestas por el entorno externo.

Algunos de los estudios significativos, en esta línea y entre otros, se deben a Burns y Stalker, continuadores de la Teoría de la Burocracia, y Woodward, vinculada a la Escuela Sociotécnica, pero todos encuadrados, según la clasificación de Pugh (1984), como estudiosos de la Estructura Organizacional; Fouraker, economista vinculado a los modelos economicistas y a la

teoría de la decisión; Chandler, historiador interesado en el estudio de la evolución de las grandes organizaciones; Stanley Udy, estudioso de las relaciones entre tecnología y estructura; Leavitt, psicólogo social que se puede asociar a la escuela interaccionista, previa la sociotécnica y que trabajó con Babbelas en el MIT; Lawrence y Lorsch, teóricos de la empresa como sistema abierto, pero con origen en los principios de la Escuela de las Relaciones Humanas y catalogados por Pugh también como estructuralistas.

Todos ellos se ocupan de una perspectiva macro. Desde la micro encontramos a autores que ya aparecen en el grupo anterior, como Lawrence y Lorsch, junto a otros como Vrom, que se ocupa de la dirección participativa (y que Pugh clasifica como estudioso de la dirección y la toma de decisiones), Fiedler del liderazgo y Turner y Lawrence de la satisfacción de los trabajadores.

Veamos brevemente las aportaciones de cada uno de ellos, para poder sentar las bases de la aproximación contingente.

Cuadro 5: Patrones de organización y dirección en cuatro organizaciones con éxito, con respecto a

diferentes tasas de cambio ambiental, basados en las investigaciones de Burns y Stalker,

(1961). (Morgan, 1986).

Burns y Stalker (1961) estudiaron 20 organizaciones industriales de U.K. Se trataba de determinar la relación existente entre las condiciones externas y los cambios en las técnicas de producción y comerciales. También consideraron su influencia sobre la política interna de los directivos para optimizar el rendimiento económico. La técnica de recogida de datos fue la entrevista a personas clave de las distintas organizaciones. De todo lo anterior concluyeron en establecer una gran diversidad de métodos directivos, pero que fue posible categorizar en dos grupos: "mecanicista" y "organicista".

En realidad, se podía establecer un continuo entre estos dos extremos, que estaban marcados por diferentes cuestiones que se reflejan en el Cuadro 5.

En él se pueden apreciar seis factores en los que se ve una cierta gradación, desde las posiciones que marcan un enfoque más mecanicista hasta los que caracterizan la forma organicista de abordar los retos del entorno.

Evidentemente, cuanto menores son los retos del entorno, cuanto menor es la situación externa de cambio y de incertidumbre, mejor se manejan las organizaciones mecanicistas, mientras que la incertidumbre y el cambio necesitan formas de organización mucho más flexible y  ágil en sus acciones.

En función del nivel de cambio e incertidumbre del entorno se pueden apreciar cambios graduales en cada uno de los cinco factores restantes. En el extremo organicista nos encontramos con una forma de organización absolutamente fuera de las normas de los Clásicos. Así, cada aspecto que varía en dependencia de la incertidumbre, creará una diferencia entre las concepciones mecanicista y organicista.

Estos autores demostraron que el éxito en las organizaciones no est  relacionado con un solo tipo de estructura. La mejor estructura es la que sirve para hacer frente a los retos del entorno y conseguir los objetivos de la organización y de sus miembros.

Inspirados en este trabajo, Lawrence y Lorsch, (1969) precisaron la idea general de que ciertas organizaciones necesitaban ser más orgánicas que otras, sugiriendo que este grado de organicidad requerida alcanzaba distintos grados en las subunidades organizacionales. Para demostrarlo investigaron la relación de la incertidumbre con otros aspectos organizacionales. En este caso sobre cada subsistema o departamento con su nivel de formalización y también con la orientación cognitiva o emocional de sus directivos.

Reducen la incertidumbre:

1. La claridad de la información sobre objetivos y requisitos que ha de cumplir el trabajo de un

1. El nivel de conocimiento sobre las relaciones causales o de los procedimientos para realizar el trabajo departamental.
2. El intervalo de tiempo medio que tarda en producirse el feed-back relativo al rendimiento de la actividad laboral.

1. Orientación hacia fines u objetivos particulares.
2. Orientación del tiempo.
3. Orientación hacia las tareas o hacia las relaciones interpersonales.

1. La amplitud de la esfera de mando.
2. El número de niveles bajo un mismo jefe compartido. (estas dos provienen directamente de los enfoques clásicos).
3. Intervalo de tiempo entre dos revisiones del rendimiento.
4. Importancia de las reglas establecidas.
5. Grado de especificidad de los criterios para la evaluación de los puestos y de sus componentes.

1. Otros mecanismos integradores, además de la cadena de mando.
2. Influencia comparativa de los departamentos.
3. Influencia de los miembros de los departamentos y niveles jerárquicos en los que se toman las decisiones importantes.
4. Bases de la autoridad y la legitimidad.

Por su parte, Woodward (1965) se propuso comprobar la exactitud de los principios de los clásicos de la organización formal. Seleccionó cien empresas muy diferentes entre sí, del sur de Essex, e intentó hallar la relación entre la aplicación de estos principios y la eficiencia organizacional.

Los resultados que halló no mostraban ningún tipo de relación con dichos principios. Ni la amplitud de la esfera de control ni en cuanto al número de estratos bajo un mismo jefe, mostraban relación alguna con la eficiencia de aquellas organizaciones.

Pero centrando su atención sobre los niveles de complejidad tecnológica y sus relaciones sobre la estructura, halló un resultado bastante clarificador.

Clasificó las cien empresas en función del tipo de procedimiento de producción. Tras localizar diez tipos, logró un conjunto de tres clases: Unidad, serie y proceso. Y encontró que, sin importar el producto, el sistema de producción parecía determinar fuertemente el tipo de estructura de las empresas. Y desde ese punto de vista, sí se podía establecer comparación entre niveles por debajo de un mando o respecto al número de trabajadores por cada supervisor.

Sistemáticamente, las empresas con sistema de producción de "unidades" tenían muchos más empleados por cada supervisor, mientras que las que menos tenían eran las de "proceso". Además, las empresas con mayor éxito eran las que más se aproximaban al promedio estructural de cada sistema de producción.

Woodward encontró otro principio que cimienta la concepción de la organización como contingente. En esta oportunidad el factor determinante fue interno y de corte tecnológico.

Esta evidencia sugiere que la organización burocrático-mecanicista puede ser apropiada para empresas que emplean tecnologías con grandes cantidades de gente, pero las que tienen sistemas de producción de unidades o pequeñas series y de procesos, necesitan otro tipo de aproximación. (Morgan, 1986).

Un aspecto importante del enfoque contingente es la forma en que la organización actúa frente a los retos del entorno, y un proceso central de esta acción es la toma de decisiones. Fouraker (1975), que se dedicó a la economía experimental, se ocupó de esta cuestión y de la resolución de conflictos.

Identificó dos tipos de organizaciones que se comportaban de distinta forma ante situaciones planteadas experimentalmente, en las que el ambiente les exigía tomar decisiones. Uno de ellos, que denominó "L" la identificó con la tradicional, en la que el esfuerzo humano es importante, la autoridad es fuerte y centralizada, y no genera mecanismos sociales de tolerancia o de manejo del conflicto, entre otras características. Frente a un reto se ponen en marcha mecanismos de cohesión coercitiva, eliminando las disensiones, que no se toleran. La disciplina es necesaria para que se mantenga la armonía de intereses y la unidad de objetivos. Este tipo es eficaz cuando se encuentra en ambientes estables y sencillos o bien amenazadores.

La alternativa denominada "T" evidencia un sistema directivo que se ocupa de coordinar los esfuerzos, implicando gran intercambio de información, por consiguiente mucha interacción y muchos canales de comunicación. No se caracterizan por tener una cadena de mando jerarquizada. La diferencia de estatus entre la dirección y los demás miembros no es muy acusada, entre otras características. En este tipo de organización se encuadran técnicos en distintos niveles, que deben ser coordinados para lograr los objetivos de la organización. En ambientes cambiantes e inestables, que ofrecen nuevas posibilidades a explorar, este tipo de organización parecía mostrarse muy productiva y eficaz. (Fouraker, 1975).

De nuevo se hallan resultados coherentes con los anteriores, que apuntan inequívocamente hacia una teoría contingente de las organizaciones.

Otra dimensión de la contingencia, esta vez por medio de estudios históricos de diversas organizaciones, como la Du Pont, General Motors, Standard Oil (New Jersey) y Sears Roebuck, se desveló en los trabajos del historiador Alfred Chandler (1962), en los que relacionó los cambios ambientales con los cambios estructurales. Las grandes organizaciones estudiadas experimentaron un conjunto de fases en su crecimiento, que obligaron, en función de las particulares características de cada una de dichas fases, a diseñar un tipo muy concreto de estructura, de forma que si no se hubiera procedido así, hubiera sobrevenido el fracaso económico. En realidad nos hallamos ante una reacción contingente que responde más a unas necesidades, retos de la propia organización, que a exigencias del entorno. Y aquí es interesante recordar el mecanismo de feed-back positivo, definido por Maruyama y ya anteriormente citado. Es decir, las acciones de la Organización generan cambios en el entorno que exigen y potencian las reacciones (direccionadas y controladas) de la organización, que a su vez vuelve a modificar en entorno en el sentido de autopotenciarse de nuevo. En esta espiral de crecimiento controlado es en la que se produce la necesidad de organizarse contingentemente.

En una línea de relación entre tecnología y estructura, Udy (1959) estudió 426 organizaciones de todas clases y comprobó una vez más que la tecnología, los hechos tecnológicos por si mismos, influyen decisivamente en la estructura de las organizaciones.

El liderazgo también ha sido estudiado en su aspecto de elemento organizacional contingente (Vroom, 1960; Vroom y Yetton, 1973; Fiedler, 1980 y 1984), así como la motivación (Turner y Lawrence, 1965); Hackman y Lawler, 1971; Hackman y Oldham 1980). Una buena recopilación y análisis se encuentra en Munduate et al. (1985).

Esta forma de entender la organización, que Warren Bennis (1985) denominó Adhocracia tiende a ser una forma de organización cercana al modelo organicista de Burns y Stalker, altamente adecuada para afrontar ambiente en cambio turbulento, desarrollando tareas complejas e inciertas. Habitualmente comprende equipos de proyecto que trabajan hasta la consecución de los objetivos y luego se disuelven y reagrupan para otros proyectos: Se pueden encontrar entre las empresas electrónicas y aeroespaciales, gabinetes de proyectos, etc., es decir donde la tecnología y/o los conocimientos son muy complejos y los niveles de formación de sus miembros deben ser consecuentemente muy altos. Una de las formas organizativas de las adhocracias es la matricial.

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2.4. La dimensión multidisciplinar la psicología de las organizaciones

Hasta aquí hemos visto cómo a lo largo del tiempo se han ido sucediendo y coincidiendo diferentes aportaciones sobre la conceptualización de las organizaciones y el comportamiento organizacional. Han sido distintos puntos de vista, que determinan el lugar del énfasis, en función de los particulares intereses del investigador. Muchos de ellos han pretendido establecer los principios universales de la eficacia de las organizaciones, otros se han centrado en aspectos parciales, que parecían tener un peso determinante en la vida organizacional. El economista, el administrador, el ingeniero, el psicólogo, el sociólogo, cada cual se ha aproximado al tema aplicando los principios y teorías de su particular disciplina.

La psicología social, por su carácter intersticial entre la psicología y la sociología, puede ofrecer una más completa perspectiva, ya que tiene en cuenta las aportaciones de ambas disciplinas, además de las que le son propias, sin que ello signifique que puede, por sí sola, explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

Ya es evidente que las organizaciones son campos multidisciplinares, que necesitan de las aportaciones de varias disciplinas, así como de sus interacciones. Por ello es imprescindible, como señala Kliksberg (1975), evitar el reduccionismo de las aproximaciones parciales, pero también las de tipo general que no tengan en cuenta las aportaciones específicas de cada disciplina. Darendorf (1965) defiende esta misma postura, así como Sarachek (1967), que determina que la naturaleza integrada del estudio del hombre haga imposible el predominio de una de las ciencias humanas o sociales sobre las demás, enfatizando el peligro del aislamiento doctrinal.

Cuando la realidad es compleja, el enfoque multidisciplinar es siempre mucho más realista y completo y evita caer en modelos puramente formales. Para Simon (1964b), la interdisciplinariedad surge simplemente del esfuerzo continuado de los que investigan y trabajan en este campo, de forma que la aparente confusión interdisciplinar, la variedad de enfoques e investigaciones constituye, no una "jungla", como piensa Kontz (1964), sino una "ordenada fila de  árboles". Kontz propugnaba el esfuerzo de síntesis como único camino para lograr el desarrollo de la Teoría de la Organización, ya que no confía en el advenimiento de una Teoría General de las organizaciones como resultado espontáneo de la acumulación de trabajos e investigaciones.

En este sentido, Quijano (1987) propone una imagen un tanto más panorámica. No se trataría de una "jungla" ni de una "ordenada fila de  árboles", sino de "oasis de conocimientos" aún bastante inconexos, pero que se pueden integrar mediante el esfuerzo presente y futuro. Esa necesidad es constantemente expresada por diversos autores de obras de carácter general sobre psicología del trabajo y de las organizaciones, como Muchinski, (1983); Drenth Thierry y de Wolf, (1984); Peiró, (1983) y Weinert, (1985), así como otros teóricos no adscritos directamente a la psicología de las organizaciones, como Gouldner (1954).

No obstante, otros autores defienden la postura contraria. No creen que ni la síntesis espontánea ni el esfuerzo sintético lleguen a dotar a las organizaciones de una Teoría General, antes bien, defienden la necesidad de encontrar un nuevo paradigma que renueve todas los puntos de vista anteriores. En esta línea de pensamiento Thomas Kuhn (1979) negaba que las ciencias hayan avanzado por una cuidadosa acumulación de datos para conseguir una visión más completa de lo que son las cosas. Por el contrario, argüía que lo importante ha sido la emergencia de nuevos paradigmas que definían la naturaleza de la realidad desde puntos de vista originales. Para ‚l la historia de la ciencia es la historia de la lucha entre diferentes paradigmas. Así, un paradigma sucede a otro que es incapaz de explicar un nuevo problema. (Silverman, 1987).

No obstante, las organizaciones son realidades multidimensionales, que implican en su existencia a un conjunto de aspectos relativos a distintas disciplinas, que ya hemos visto que no son en absoluto independientes. Por ejemplo, la tecnología tiene implicaciones sociales, lo social determina el comportamiento individual, etc. Por ello, cualquier perspectiva que se aproxime a la elaboración de una teoría de las organizaciones tendrá  que contar con las aportaciones de las otras ciencias humanas - antropología, historia, sociología o psicología - y algunas otras que tienen una fuerte implicación con el  ámbito estudiado, como la ingeniería o la administración.

De esta forma, la psicología de las organizaciones se constituye en una disciplina más que se ocupa de estudiar el comportamiento del hombre en las organizaciones, que no tiene sentido por sí misma, sin contemplar la determinante influencia del resto de las dimensiones concomitantes.

En el debate sobre su encuadre entre las ciencias, las ciencias aplicadas y las tecnologías podemos contemplar diversas posturas. Koch (1974), tras revisar cien años de psicología, concluye pesimistamente que no es ni puede ser coherente (en principio) porque es víctima del cientifismo y ha suministrado pseudoconocimientos o conocimientos no relevantes. Por su parte Royce (1978), opina que es una ciencia inmadura en lo que concierne a marcos y modelos teóricos, que se halla en una fase empírico-experimental. Bunge (1985) la clasifica entre las semiciencias. Estipula doce condiciones que deben cumplir las ciencias, de ellas se aproxima a once, sin cubrirlas suficientemente.

También su consideración como ciencia aplicada topa con algunas reticencias, como la expresada por Caparrós:

"Pero cualquiera que conozca las situaciones específicas y concretas en que se plantean los problemas prácticos que tienen que afrontar los psicólogos profesionales, se percatar  fácilmente de que es pura ilusión pretender que las prescripciones, reglas, técnicas e instrumentos de intervención ya elaborados y certificados que pueden proporcionar los conocimientos psicológicos actuales sean suficientes para salir adelante en la actividad profesional práctica cotidiana". (Caparrós, 1984, p. 305).

Claro que existe una situación fáctica que demuestra un nivel suficiente de eficacia en las acciones de los psicólogos profesionales, que cubren sus objetivos satisfactoriamente, pese a la limitación de las técnicas. Sin que ello quiera decir que en cuanto a su aplicación, la psicología de las organizaciones lo tiene todo resuelto. Es decir, opinamos que la vertiente de ciencia aplicada no es posible negarla absolutamente. No se puede rechazar lo correcto porque no alcanza la perfección. Además, la dimensión técnica, pese a no haber alcanzado una madurez indiscutible, tiene probadas muestras y resultados. En este sentido si coincide suficientemente con las once condiciones planteadas por Bunge (1985) para las tecnologías.

¿Significa todo lo anterior que no se ha de considerar a la psicología de las organizaciones como una ciencia?.

La psicología del trabajo y de las organizaciones tiene su objeto de estudio y tiene sus métodos y recursos formales para actuar en ese sentido. Ante la discusión de si se trata de una ciencia o de una tecnología, punto en el que no existe un total acuerdo entre autores, parece necesario comentar algunas cuestiones.

Evidentemente, el hecho de que tenga coincidencias con las tecnologías no significa que ésa sea su máxima dimensionalidad. De las ciencias se derivan aplicaciones y tecnologías sin que por ello dejen de serlo. Además, en las tecnologías subyacen principios científicos específicos. La aplicación tecnológica de la psicología del Trabajo y de las organizaciones no sería posible sin unos modelos y principios teóricos de referencia, aunque estos se encuentren en constante revisión, como suele suceder en la mayoría de las ciencias. Alcanzar el estatus científico no es incompatible con sus vertientes aplicada y tecnológica. El problema a dilucidar es si las organizaciones son objeto de estudio para la ciencia y si uno de los aspectos a investigar le corresponde a la psicología del Trabajo y de las organizaciones. Otro asunto es la eficacia actual, el grado de desarrollo científico en que se encuentra la disciplina en cuestión. No es lícito ni conveniente negar el objetivo científico a una disciplina, en virtud de que lo más visible de ella ocurre en el campo de la aplicación y la técnica.

Otra posible crítica, en esta línea, es que fácticamente se puede ocupar con preferencia más de lo contingente (como podrían ser las conductas más eficaces) que de lo necesario (como es la realidad) en sus investigaciones sobre las organizaciones. Pero esta crítica sólo se refiere, como máximo, a las acciones de los investigadores y no a las cualidades de la disciplina.

En otro orden de cosas, se arguye que el objeto de la psicología del Trabajo y de las organizaciones es artificial. No parece una dificultad convenir en aceptar que las organizaciones son medios o realidades artificiales (aunque en psicosociología ‚sa sea una distinción menos clara que en otros campos). Simon (1973) señala que la psicología de las organizaciones se encuadra entre las ciencias de lo artificial.

Como ciencia aplicada se ocupa de estudiar y dilucidar las relaciones estables entre variables relativas al comportamiento en las organizaciones, para poder acceder a una mayor comprensión. Hipotetiza modelos e intenta su integración en las correspondientes teorías, con mayor o menor éxito. Intenta esclarecer una realidad, contextualizada históricamente y, por tanto limitada. Esta limitación en cuanto a las posibilidades de generalización, hoy por hoy es preciso verla como circunscrita a situaciones temporespaciales más que a su validez para situaciones semejantes. En definitiva, las ciencias aplicadas sirven de base, como ya se ha apuntado, para el desarrollo de técnicas y filosofías de intervención. Pero la tecnología, en el sentido de Varela, se ocupar , en cuanto a las organizaciones, de resolver problemas, sin entrar en las cuestiones de comprensión de los fenómenos ni en el establecimiento de relaciones o de elaboración de teorías.

La dimensión aplicada genera algunas cuestiones que son comunes a todas las ciencias:

• Cómo se conectan los conocimientos con su aplicación.
• Cuál es la relación entre científico o profesional y cliente, sobre todo en lo que se refiere al manejo del poder y de los valores.

Estas cuestiones ya se han tratado en el apartado 2.5, correspondiente a nuestra reflexi¢n sobre la psicología social aplicada.

Y desde estas preguntas cabe formularse una que es crucial para nosotros: ¿Cu l es el objetivo de la psicología de las organizaciones?

Para Mayo y Lafrance, el objetivo de la psicología, en primera instancia, es la "calidad de vida". Por tanto en nuestro ámbito disciplinar podemos considerar que el objetivo general es la consecución de la "calidad de vida laboral".

Pero esta denominación, este concepto no tiene igual significado para muchos de los autores que se han ocupado de definirlo, como Davis y Cherns, 1975; Walton y Schlesinger, (1975) y Walton, (1979); Bluestone, (1977); O'Toole, (1977); Schranck, (1978); Kerr y Rosnow, (1978); Visauta, (1983); Mateu, (1984) y Davis, (1985), entre otros. Es decir, es difícil darle una interpretación única. Por ejemplo, tras superar un determinado nivel, la calidad de vida labora está  sujeta a conceptualizaciones culturales sobre el sentido de la vida y los valores asociados, el nivel social y económico alcanzado, etc.

El Movimiento para la Calidad de Vida Laboral, relacionado con el de la Humanización del Trabajo y el Proyecto de Democracia Industrial, presenta enfoques diferentes de una misma concepción de base. Ello prueba la dificultad para unificar criterios a la hora de establecer una idea común. No obstante es importante centrar el objetivo en esta perspectiva.

La psicología de las organizaciones se ajusta, como vimos, al modelo de Mayo y Lafrance (1980), para la psicología social aplicada, también realiza el recorrido más o menos circular "teoría-aplicación-investigación" y, muchas veces abarcando niveles contextuales de muy diversa amplitud, dado que las organizaciones son sistemas abiertos.

Siguiendo a Quijano (1987), podemos establecer una definición de la psicología de las organizaciones que sea suficientemente completa y clarificadora, aunque resulte un tanto

descomunal:

• La psicología de las organizaciones es una ciencia aplicada;
• que estudia el comportamiento del hombre en el contexto de las organizaciones;
• históricamente referida de modo especial a la actividad laboral y a las organizaciones del trabajo;
• pero igualmente interesada de modo cada vez más intenso, en el comportamiento del hombre dentro de otras organizaciones no laborales: políticas, sindicales, religiosas, recreativas, etc.
• de carácter interdisciplinar, utiliza amplia y prioritariamente conocimientos propios de la psicología social y, en consecuencia, debido al carácter intersticial de ésta, de la psicología (en sus múltiples especialidades) y de la sociología;
• por lo mismo, se centra en el estudio de la experiencia y el comportamiento del hombre en relación con los sistemas sociales de estímulo que constituyen las organizaciones, incluyendo en tales sistemas a los individuos, grupos, las situaciones de interacción colectiva, e incluso los productos del medio ambiente cultural, económico y tecnológico, presentes o pasados, materiales o no;
• igualmente se halla enriquecida e iluminada, al tiempo que constreñida por las aportaciones de otras ciencias sociales: administración, antropología, historia, economía y ecología. Y por disciplinas tecnológicas: ingeniería en varias de sus múltiples especialidades.
• como ciencia aplicada pretende establecer y descubrir relaciones estables entre variables del comportamiento social en las organizaciones, hipotetizando modelos, elaborando teorías y contrastándolas con los datos empíricos observados;
• pero se halla tan interesada o más que en comprender y explicar, en predecir y resolver problemas concretos.
• Conectada con el mundo real, pretende no sólo resolver problemas, sino potenciar positivamente los aspectos que tienden a mejorar en un sentido amplio las formas de existencia de las personas en las organizaciones;
• ello introduce la cuestión de sus objetivos, tradicionalmente centrados en el rendimiento económico y en la productividad, pero a los que, en los últimos decenios, ha integrado, de forma inseparable e irreversible, los del desarrollo personal y calidad de vida en el trabajo." (p. 162)

2.5. El conocimiento científico y técnico en psicología de las organizaciones

Como ciencia aplicada, es interesante esclarecer en que nivel podemos encuadrarla, en función de la base empírica que la soporta, que puede inscribirse en alguno de los siguientes:

1. Nivel descriptivo. No constituye formalmente una ciencia. Se limita a recopilar datos. Pone en evidencia el estado de las variables en las unidades de observación.
2. Nivel de las generalizaciones empíricas. Permite predecir eventos y actuar sobre ellos, sin dar razón de los porqué.
3. No es explicativa, actúa detectando regularidades empíricas entre las variables, lo que permite establecer leyes probabilísticas.
4. Nivel explicativo. Es el nivel teórico de Campbell (1957). No sólo entra en el cómo y el cuándo de los fenómenos, también los explica atendiendo a los porqué‚.

El método empírico-inductivo, a través de la observación sistemática y continuada, puede permitir la instalación en el nivel 2, pero no puede generar teorías ni confirmarlas, dado que siempre es posible que surja la excepción que rompa el modelo.

No obstante, desde un punto de vista global, Quijano (1987), considera que el método empírico-inductivo y el hipotético-deductivo constituyen las dos caras de una misma moneda. Estamos de acuerdo, pero las implicaciones de uno y de otro no son las mismas, desde un punto de vista epistemológico. Es evidente que no es lo mismo establecer, aún a nivel teórico, relaciones de causalidad que de correlación, pese a la temporalidad de todo conocimiento científico. Ciertamente, desde un punto de vista aplicado, el hecho de que dos fenómenos aparezcan juntos la inmensa mayoría de las veces puede, ser muy semejante a que uno sea causa del otro, pero las implicaciones para el manejo de uno de ellos por medio del otro son muy diferentes.

Por ejemplo, supongamos que dos acontecimientos o fenómenos A y B tienden a aparecer simultáneamente y así se observa empíricamente, pero no disponemos del conocimiento suficiente como para establecer mayores relaciones entre ellos. Es decir, sabemos que están correlacionados. Pero ello puede ser (y frecuentemente es) debido a la existencia de una tercera variable o fenómeno que genera ambas en mayor o menor medida. Entonces puede suceder que A y B correlacionen, pero sean independientes entre sí, es decir, que mantengan una relación espúrea. Por lo tanto, actuando sobre A no podemos lograr variaciones de B o viceversa. Es decir:

si C ===> A ü

ý no se sigue que B ====> A ó A ====> B

y C ===> B þ

Por ejemplo, podemos observar un incremento en la productividad unido bastante sistemáticamente a una supervisión relajada. Pero de ahí no es posible, directamente, establecer la que parece obvia relación de causalidad. ¿Es la supervisión la que causa la productividad o es la buena productividad la que relaja la supervisión?, ¿tal vez la causalidad es bidireccional? o bien, ¿existe otra variable organizacional que causa ambos efectos?

Una técnica para poder determinar estas cuestiones es la del Panel de correlación cruzada-retrasada, (Kenny (1975) y Stone (1986)), que consiste en establecer las correlaciones entre dos variables en dos períodos de tiempo, pero en forma cruzada (x₁ con y₂, x₂ con y₁), de forma que la mayor correlación señala el signo de la posible causalidad. Cuando r₁= r₂ se considera que está  actuando la presencia de una tercera variable y que las relaciones entre x e y son espúreas. Otro método es el de Vroom (1977), que consiste en establecer las correlaciones entre las diferencias de las medidas de cada una de las variables en distintos intervalos de tiempo. La correlación significativa es señal de relación no espúrea. James et al. (1978) han recomendado para estos problemas el uso de modelos de ecuaciones estructurales, en particular los métodos de análisis dinámico de dos pasos, de mínimos cuadrados. Como se ve (y no insistiremos más en ello), éste es un tema que ha preocupado a los investigadores particularmente.

Por el contrario si hallamos una relación de causalidad entre A y B, por muy provisional y revisable que sea su validez interna, ello implica que variaciones en A generar n variaciones en B, es decir, implica la existencia de una función de la forma
 
 

A = f(B)
 
 

Esta última formulación ya pertenece al nivel 3. Como parece evidente, las implicaciones para la intervención y para la investigación son radicalmente distintas. No obstante, ambos métodos son perfectamente integrables, como propuso Cattell (1966), denominándolo método "inductivo-hipotético-deductivo",

Este método fue representado gráficamente como una espiral que une a su circularidad niveles sucesivos de conocimiento y es muy conocido. Se inicia con la observación empírica, que por medio del razonamiento inductivo genera hipótesis que permiten establecer deducciones utilizables en experimentación u observación. De ahí surge la acción experimental u observacional, que mediante la inducción vuelve a permitir reformular hipótesis de nivel superior sobre las que aplicar de nuevo la deducción.

Nos parece que esta perspectiva permite una acción científica integrada en nuestra disciplina, que tiene una clara vertiente aplicada. Otra cuestión es el grado de efectividad que se logre en cada uno de los niveles, que a su vez establece el estadio de desarrollo en que se encuentra una ciencia. No insistiremos más en este punto.

Por su parte, el conocimiento técnico, cuyas características ya fueron expuestas al hablar de la psicología social Aplicada, tiene por objeto el conocimiento de la realidad en orden a su transformación y es de carácter normativo en cuanto a las relaciones de sus elementos constitutivos. Es decir, se ocupa de las normas y reglas para abordar transformaciones concretas de la realidad. En este sentido, cualquier conocimiento puede serle de utilidad, siempre que sea correcto. La intuición, la experiencia o la ciencia pueden ser igualmente utilizados, e incluso combinados para obtener los resultados esperados. Así la tecnología puede utilizar los conocimientos de la ciencia, que pretende comprender y explicar, para sus objetivos de normativizar y modificar. Son las dos caras del estudio de la realidad : comprenderla y modificarla.

Para modificarla hay que comprenderla previamente, pero de la modificación controlada también surgen conocimientos que son valiosos para su mejor comprensión. Naville y Rolle (1971) se ocupan de analizar las relaciones entre ciencia y técnica. La ciencia sería un saber desinteresado frente a la búsqueda de resultados tangibles de la tecnología. Pero en el mundo actual, con su alta tecnificación y sus fuertes demandas sociales, la relación entre ciencia y técnica es cada vez más estrecha.

En psicología de las organizaciones, la técnica se utiliza para intervenir sobre los procesos que determinan la conducta del hombre en las organizaciones. Para ello utiliza conocimientos que no surgen sólo de la misma tecnología que aplica, por el contrario, dependen del estado de los conocimientos sobre la realidad organizacional disponibles, es decir, de los hechos bien establecidos por la investigación. El científico le aportar  marcos teóricos sobre los que basar su acción y diseñar su intervención. El técnico le devolver  al científico la contrastación más o menos fiable, pero siempre analizable, de su experiencia con la realidad. Esa es una situación que se puede constatar fácilmente en nuestra disciplina, con solo analizar las actas de los últimos congresos, si bien hay que hacer hincapi‚ en la particular situación por la que atraviesa, caracterizada por una escasa investigación básica y una masiva aplicación que puede generar una pérdida de rigor y de credibilidad, si no una desintegración del corpus teórico.

Por otra parte, las teorizaciones y las técnicas que se van desarrollando tienen una componente cultural que muchas veces no es lícito ignorar, aunque con frecuencia así sucede. Tal ha sido el caso de muchas técnicas de intervención importadas por su éxito (al menos pretendido), en otros países de cultura no equiparable a la nuestra, como ocurrió con los Círculos de Calidad, importados del Japón, o las técnicas de formación de vendedores, importadas de EE.UU.

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2.6. Los métodos de investigación e intervención.

"La investigación no es una mera búsqueda de la verdad, sino una indagación prolongada, intensiva e intencionada. Es decir, la investigación por sí misma no constituye un método para descubrir la verdad; es en realidad un método de pensamiento crítico" (Visauta, 1983)

El estudio de las organizaciones ha generado varias alternativas metodológicas. Peiró (1983), citado por Quijano (1987), las resume en cinco clases, a las que les son subyacentes importantes diferencias y perspectivas:

1. Psicología aplicada vs. psicología básica.

2. Psicología descriptiva vs. psicología intervencionista.

3. Estudio de casos vs. Análisis comparativo.

4. Investigación experimental vs. Investigación correlacional.

5. Investigación de laboratorio vs. Investigación de campo.

Esta estructura de análisis nos parece útil y la seguiremos para profundizar en estas cuestiones.

Como apunta Quijano, las dos primeras dicotomías se pueden analizar juntas. Peiró (1983) resalta la dificultad para establecer una clara distinción entre "investigación básica" y "práctica aplicada", pese a su adecuación teórica en el campo de las organizaciones, en el que, como contexto real, se est  haciendo investigación. Ya hemos hablado anteriormente de la estrecha relación entre lo que es investigación y aplicación. La diferencia que marca este autor se basa en dos aspectos:

1. La orientación hacia la elaboración de teorías o hacia las decisiones administrativas.

2. La especificidad o generalización de los resultados.

Pero Peiró, en la línea de Bartlett (1949) y de Broadvent (1971), se decanta por aconsejar la elaboración de las teorías en base a la realidad práctica y no a lo que en el mundo académico se toma como realidad. De este modo, la psicología Aplicada pasa a ser un buen m‚todo para desarrollar teorías sobre el comportamiento humano, ya que intenta también explicar y comprender. Por ello las diferencias entre la psicología Básica y la Aplicada se ha ido desdibujando. Además, los conocimientos extraídos del laboratorio no son, en muchos casos, aplicables directamente a la realidad. El objetivo sería combinar el rigor de la ciencia básica con la relevancia social de la aplicada. Pelechano (1981) defiende esta postura, de hecho propone una dinámica cercana al método inductivo-hipotético-deductivo antes explicado.

El segundo punto opone la orientación descriptiva frente a la intervencionista. En realidad ya hemos comentado cómo el técnico se convierte en investigador o genera materiales para que el investigador labore. La orientación descriptivo-observacional le confiere al psicólogo el rol de recoger y describir los fenómenos. Este enfoque no intervencionista tiene cierta tradición en la psicología del Trabajo y de las organizaciones. De él han salido investigaciones sobre Selección de Personal, sobre factor humano, sobre características de grupos, etc. En palabras de Simon, busca desenmascarar la simplicidad tras el caos aparente.

Pero es la orientación intervencionista la que est  cobrando más auge. Su objetivo son las leyes que rigen los procesos y fenómenos, pero no sólo para comprenderlos o explicarlos, sino para manejarlos y modificarlos. Lo que se intenta es analizar la acción que acompaña al proceso de cambio que se est  intentando. Por tanto, como ya hemos convenido, la psicología de las organizaciones es una psicología de lo artificial. Y también hemos aclarado nuestra postura al considerarla como psicología social Aplicada. Y ello no desde una aplicación de las teorías previamente diseñadas, sino desde la perspectiva tecnológica de Varela (1971, 1981, 1983). Los modelos y las teorías deben ser gestados y probados en el seno de las organizaciones y no en el laboratorio. (Quijano, 1987).

La segunda de las contraposiciones propuestas por Peiró nos sitúan frente a la oposición ideográfico-nomotético. Comprobar cuál es la mejor postura en el abordaje de la investigación en las organizaciones no es sencillo, y posiblemente dependa, más que de una u otra posición, de la calidad de las investigaciones correspondientes. En las organizaciones este problema se concreta al llamado "estudio de casos" frente al "análisis comparativo de las organizaciones".

En estudio de casos, de corte idiográfico intenta reunir el máximo de datos sobre un fenómeno u organización, para obtener el más profundo conocimiento posible sobre ellos y poder inferir principios que puedan ser aplicados a otros casos similares. Este enfoque inductivo tuvo sus defensores y detractores, que argumentaban su falta de fundamentación lógica. Allport (1962) era un defensor del enfoque idiográfico, sobre el que argumentaba que podía aportar tanta información válida, o más, sobre un sujeto en particular como la aplicación sobre él de leyes sacadas del estudio de poblaciones pertinentes.

El enfoque nomotético intenta averiguar regularidades en los fenómenos, a partir del estudio de distintos casos similares. Sus instrumentos son la estadística y la recogida de datos cuantitativos por distintos procedimientos. La aplicación de modelos matemáticos le confiere una semejanza a las ciencias naturales, pero el problema de la adecuación, la cantidad y la validez de los datos con los que trabaja no quedan por ello resueltos. Su orientación es hipotético deductiva y, pese a la opinión de Quijano (1987), al que seguimos en su exposición de este tema, no nos parece que ambos enfoques sean ni filosófica ni metodológicamente convergentes. El diseño de caso único, (N=1), que trasplanta a lo idiográfico los métodos de lo nomotético, ha intentado demostrar que es posible la conjunción de ambos métodos sin perder rigor científico.

Sí estamos de acuerdo con el citado autor en que el problema parece ser más epistemológico que técnico.

En el ámbito de las organizaciones existen numerosos ejemplos de estudios idiográficos, como el de Selznick (1949), sobre la autoridad en el Tennessee Valley; el de Gouldner (1954), sobre una mina de carbón; el de Stanton y Scwartz (1954) en un hospital psiquiátrico, y muchos más. Aportan muchas observaciones cualitativas y descripciones de procesos organizacionales, pero no contemplan la posibilidad de establecer relaciones entre aspectos o entre datos por medios estadísticos.

Los estudios nomográficos son también abundantes. Investigan muestras de organizaciones o de fenómenos, de los que obtienen datos cuantitativos susceptibles de ser procesados estadísticamente, y establecen relaciones entre las variables medidas, de forma que son capaces de elaborar modelos empíricos más o menos completos. Como se ha dicho, su punto débil son las fuentes de datos, que en las organizaciones suelen ser escasas y poco válidas, ya que es difícil aislar variables y verificar su fiabilidad; como caso ilustrativo hay que decir que el número de organizaciones estudiadas por Lawrence y Lorsch en su investigación organización y ambiente fue de 6.

Entre los autores que se han ocupado de este enfoque encontramos a Etzioni, (1975); Woodward, (1965) Lawrencw y Lorsch, (1967) y otros.

Pese a las críticas que se les puedan hacer, ambos métodos han aportado conocimientos importantes en nuestra disciplina y si el enfoque nomotético, con su base hipotético-deductiva ha mejorado su arsenal de recursos estadísticos, los estudios idiográficos también han evolucionado y han sido capaces de incorporar rigor a sus procedimientos. (vide Prieto, 1988).

El punto 4 del esquema inicial trata de la confrontación del método experimental y del correlacional. En el fondo subyace la polémica entre investigación de laboratorio o de campo.

En este caso, una de las claves es el control de las variables, tanto intervinientes como independientes (Arnau, 1981). La cuestión es poder atribuir la varianza de la variable dependiente a la variabilidad de las independientes, para poder establecer relaciones de causa-efecto (Campbell y Stanley, 1973). Pero la causalidad en el mundo de las ciencias sociales no es equiparable a la de las ciencias naturales, aún con los nuevos puntos de vista, como el principio de incertidumbre de Heisenberg. La naturaleza del objeto de la psicología de las organizaciones es complejo y la causación, se caracteriza por ser, a su vez, compleja, múltiple y circular. (Quijano, 1987).

Sin entrar en las evidencias en cuanto a la complejidad y la multiplicidad, inherentes a las acciones del ser humano, sí es interesante apuntar algunas cuestiones sobre la no recursividad o circularidad de la causalidad. Castillo (1968) señala la frecuente reciprocidad causal de los fenómenos psicológicos, lo que complica la determinación temporo-causal de los hechos incluso en hechos más o menos coetáneos. Todo ello hay que tenerlo en cuenta en la investigación en las organizaciones, a la hora de establecer causalidades.

En el método correlacional no introduce manipulación de variables en ningún momento, pero la elección de los sujetos es tan rigurosa como en el experimental. Sólo se recogen los datos de varias variables y se intenta establecer las relaciones entre ellas a partir de un modelo hipotético previo. Ya hemos comentado cómo los métodos correlacionales para el establecimiento de causalidad (eliminación de la hipótesis de relación espúrea) han evolucionado, desde el Panel de Correlaciones Cruzadas-Retardadas, hasta los modelos de covarianza por estructuras de covariación, (llamados modelos lineales porque se basan en la linealidad de los datos) procesados informáticamente (Blalock, 1964; Joreskög, 1973; Saris, 1980). No se plantean grupos de control ni experimentales, como es de esperar. Trabajan con las distribuciones de datos de cada una de las variables en todo el grupo estudiado.

Los modelos estructurales, que utilizan las matrices de covarianza de las variables en juego, se han diseñado a partir del análisis factorial de Spearman, de la correlación parcial de Yule, y de los modelos de regresión y del Path análisis de Wryght.

El método experimental y el correlacional son difícilmente comparables. Si hay que establecer algunas diferencias en cuanto a sus valores, habrá que buscarlas en lo que hace a la validez de cada uno. El método experimental tiene una mayor validez interna (grado en que la varianza de la variable dependiente puede ser inequívocamente atribuida a las independientes), pero se aplican a ámbitos muy restringidos, es decir, son muy poco generalizables (validez externa). Por ello se les califica frecuentemente como "control sin realidad".

Normalmente el enfoque correlacional invierte esta situación de las valideces, por lo que se le califica de "realidad sin control".

Pero el método experimental de laboratorio puede generar también defectos en la validez interna por la misma acción sobre el sujeto de la situación experimental (Orne, 1962), sus expectativas (Rosenberg, 1969) o por el mismo experimentador (Rosenthal 1964). Campbell y Stanley (1973) exponen aún unas cuantas causas más de perturbación de la validez interna.

El método experimental tradicional fue uni o bivariado. Frente al multivariado se diferencia por la posición del control de la variables intervinientes. En el primero se aislaba al sujeto hasta intentar la acción de una sola variable independiente sobre una sólo dependiente. El control se ejercía por exclusión. En el segundo, el control se ejerce por inclusión en el modelo de las posibles variables intervinientes, valorados sus efectos sobre la dependiente y calculando el efecto de las independientes. En el fondo se trata de considerar en el modelo a las variables moderadoras como independientes. Cattell (1966), expone que con la suficiente sutileza, los métodos multivariados permiten estudiar al hombre en su ambiente natural, sin falso control ni manipulación.

Y aún se contemplan las posibilidades híbridas o a medio camino entre ambas perspectivas metodológicas (la correlacional y la experimental). Se trata de los modelos quasi-experimentales que sin ser estrictamente experimentales, incorporan el máximo de elementos de ese método. Una de sus modalidades consiste en poder manipular la variable independiente, aún sin disponer de grupo control. Otra se basa en la no manipulabilidad de la variable independiente, pero con la posibilidad de observar sus efectos en diferentes grupos, que por sus caraterísticas se pueden considerar como experimental y control. Pese a sus limitaciones, han visto acrecentadas sus posibilidades con la ayuda de los modelos lineales estructurales y el apoyo informático ya comentado.

Figura 2: El modelo integrado de la investigación (MIR). (Bordeleau et al. 1982).

Varias de las conclusiones a las que cabe llegar, respecto a ambos métodos, ya han quedado suficientemente claras y remarcadas. Otras interesantes pueden ser:

• Ambos métodos se diferencian mucho más en la recogida de datos que en ninguna otra característica. Prácticamente esa es la única diferencia.
• Se está  produciendo un acercamiento entre ambos métodos, sobre todo en lo que se refiere a métodos matemáticos que utilizan.
• La validez y utilidad de uno u otro método no pueden generalizarse. Dependen de la situación o del tipo de investigación, ya que los datos que se puedan obtener serán determinantes para la elección.

Bordeleau et al., (1982) proponen un modelo integrado de la investigación en las organizaciones, que se muestra en la Figura 7.

Se construye sobre tres ejes principales:

• Objetivo de la investigación: exploratoria

laboratorio

- Nivel de control ejercido: no experimental

quasi-experimental

experimental.

El conjunto de combinaciones posibles de estas dimensiones permite la construcción de un paralelepípedo. La diagonal que parte del punto inferior izquierdo anterior atraviesa el cubo hasta el superior derecho. La zona oscurecida hace referencia al tipo de investigaciones que se est n utilizando actualmente en las organizaciones.

La elección del investigador estar  en función de las características de las investigación, objetivo, lugar de realización y exigencias de control sobre las variables y sobre los sujetos. Esta elección tiene un fuerte efecto determinista sobre la investigación. En el caso de las organizaciones, el investigador se encuentra constreñido en sus posibilidades de elección. Por ello las posibilidades se limitan a las señaladas por la diagonal oscurecida. En ella se encuentran los modelos utilizados en este ámbito y nos ayuda a comprender sus características. Las constricciones son tan importantes que fuerzan al especialista a no abandonar esta tradición en la elección de los métodos de investigación. índice
 
 
 
 
 
 

2.7. La ética en la investigación en psicología de las organizaciones.

La investigación en psicología ha despertado mucho interés, desde el punto de vista ético, ya que normalmente implica a sujetos humanos. Un conjunto bastante amplio de autores se ha ocupado de ‚l (APA, 1973; Gergen, 1973; Holmes, 1976; Katz y Kahn, 1951; West y Gunn, 1978, entre otros). Pero en lo que se refiere a la ética aplicada a la investigación de la psicología en las organizaciones, no ha sido más que recientemente cuando se ha producido un claro interés y de ello se han ocupado London y Bray, (1980); Seashore, (1979) y Stone, (1978), entre otros.

Lo cierto es que no existe ninguna razón para separar los principios éticos y deontológicos de la investigación psicológica en las organizaciones de cualquier otro tipo de investigación psicológica. Curiosamente en un estudio de 50 casos de transgresiones éticas, realizado por el Comité de Etica Científica y Profesional de la APA, sólo un caso estaba referido a la práctica en las organizaciones. Ello puede no ser significativo debido a que dichos casos no son representativos del conjunto de las faltas éticas de la profesión. Es decir, puede que se denuncien menos casos de faltas éticas en el trabajo en las organizaciones que con pacientes, y así parece que sucede. (Stone, 1986).

No obstante, el trabajo en las organizaciones plantea un conjunto de situaciones comprometidas para el psicólogo investigador, que tienen que ver con asuntos de una variada gama:

1. Expectativas del que encarga la investigación/intervención

2. Expectativas de los investigados.

3. Asignación de roles al investigador que trabaja "in situ".

4. Presiones políticas.

5. Presiones económicas.

6. Intereses de grupos.

7. Intereses propios del investigador.

No analizaremos cada una de las posibles fuentes de fallo ético, ya que creemos que son muy claros. De hecho, el psicólogo en las organizaciones est  sujeto a un conjunto de obligaciones:

• Obligaciones para con su profesión. Que se refieren al cumplimiento de las normas éticas y deontológicas de su grupo profesional, dictadas por las asociaciones correspondientes en cada país.
• Obligaciones para con los sujetos investigados. Aquí hay que atender al respeto a la privacidad del sujeto, al manejo de la información, a la forma de obtención de dicha información, etc.
• Obligaciones para con la organización. Garantizando que su intervención o investigación est  correctamente realizada, que los métodos empleados han sido los correctos y que los datos obtenidos son válidos y fiables, además de garantizar que no se ha infringido la ley vigente en ningún momento ni aspecto.

1. El sistema de roles del investigador.

2. El sistema de roles de los investigados.

3. Los problemas potenciales relacionados con el rol.

4. Los mecanismos para manejarse con la ambigüedad de rol y con el conflicto de rol.

Así, las relaciones del investigador con diferentes sistemas de roles hace que por diferentes vías llegue a incompatibilidades, es decir a tener que asumir roles en conflicto. Incluso, los mecanismos para elicitar la ambigüedad pueden ser transgresores de la ética.

La investigación y la intervención en las organizaciones presenta, como hemos visto brevemente, un conjunto de características que hacen muy difícil que el investigador tenga la independencia necesaria para no contaminar sus trabajos. Inevitablemenente, cuando forma parte de la organización que investiga, establece con ella un sistema de roles predeterminados, que pueden sesgar seriamente sus resultados. Cuando investiga desde el exterior, difícilmente escoge el asunto a investigar, que nunca es neutro. El cliente le encarga una investigación o intervención determinada y no otra, con unos fines que deber  analizar y aceptar previamente, o rechazar el encargo. Lo no lícito es escudarse en los límites de la técnica sin atender a la utilización que se hará  de aquello que hayamos investigado. índice
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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