Figura 3
Porcentaje de ciudades que practican marketing urbano en la RFA, Austria y Suiza (1985-2005)

Fuente: Birk, Florian; Grabow, Busso; Hollbach-Grömig (eds.): Stadtmarketing – Status quo und Perspektiven, Difu-Beiträge zur Stadtforschung, Band 42, Berlin, 2006, pág. 82

Figura 4
Marketing Urbano como Puzzle

Fuente: Birk, Florian; Grabow, Busso; Hollbach-Grömig (eds.): Stadtmarketing, 2006, pág. 61

Fuente: Wiechula, Angela: Stadtmarketing im Kontext eines Public Management, Kohlhammer, Stuttgart, 2000, pág. 46; Fußhöller, Markus; Honert, Siegried; Kendschek, Hardo: Stadtmarketing – Ein Leitfaden für die Praxis. Schriften des Deutschen Seminars für Städtebau und Wirtschaft, Arbeitshilfe Nr. 14, Bonn 1995, pág. 20; Grabow/Hollbach-Grömig, 1998, op.cit., pág. 156ff.

Figura 8
Modelo causal para la explicación del éxito de marketing urbano

El path coefficient indica la infuencia causal de una variable exógena sobre una variable endógena.

Fuente: Decker, Reinhold; Bornemeyer. Claudia: Auch kleine Städte machen erfolgreiches Marketing, en: Der Städtetag, 11/2001, pág. 42

 
Los “coeficientes de sendero” (path coefficient) expresan la intensidad y la direccionalidad de influencia de los correspondientes factores sobre el éxito de marketing urbano. Según el estudio empírico, la variable inhaltliche Basis (existencia de una orientación estratégica y de un catálogo de medidas del marketing) tiene una influencia directa sobre el éxito de marketing urbano (0,3240). También la actitud de las “otras agrupaciones urbanas” (el personal de la administración local, el Concejo Municipal y la opinión pública) tiene una directa incidencia sobre el éxito (0,3522). Por ejemplo, si estas agrupaciones asumen una postura favorable frente al tema marketing urbano, y si éstas están dispuestas de participar activamente en el proceso, entonces esto tiene una incidencia positiva sobre el éxito de marketing urbano. Y, por último, las actividades de comunicación (publicidad urbana y relaciones públicas) influyen positivamente (0,2449) sobre las actividades del marketing. A su vez, la “situación de la ciudad” (número de habitantes, cantidad de visitantes que se alojan y la posición de la ciudad dentro de la región) no tiene relevancia estadística. También observar que existen una serie de variables que acusan una influencia indirecta sobre el éxito del marketing urbano. Así, por ejemplo, las actividades de investigación de mercado tiene una fuerte incidencia sobre la calidad de la estrategia y las medidas de acción (0,7186). Y la inhaltliche Basis influye positivamente sobre la actitud de la directiva urbana (0,4521), y ésta, a su vez, tiene un impacto positivo sobre la actitud de otras agrupaciones urbanas (0,4906). Enseguida se trató de averiguar, a través del análisis discriminante, si existen variaciones significativas entre los proyectos exitosos de marketing urbano y los proyectos considerados menos exitosos. De acuerdo a los resultados del estudio, los proyectos exitosos se distinguen de los menos exitosos sobre todo respecto a los siguientes factores: la orientación a la acción, la inhaltliche Basis (estrategias y medidas de acción), la comunicación y la actitud de la administración municipal. A manera de resumen: Con vista de los estudios empíricos realizados en la RFA, podemos formular una serie de principios básicos para un marketing urbano exitoso[39]: El Marketing Urbano es más que promoción y publicidad urbana. Igual que el marketing de negocios, el Marketing Urbano ha de ser planificado y realizado de forma profesional. Los actores y ciudadanos han de ser sensibilizados acerca del sentido y de los alcances del marketing urbano. El Marketing Urbano ha de considerar e involucrar todos los grupos y actores relevantes de la ciudad (public private partnership). Para el desarrollo de estrategias y medidas efectivas, es preciso realizar un análisis preciso y sincero de las demandas de los grupos objetivo y de la situación actual de la ciudad. El objetivo del Marketing Urbano debe ser el posicionamiento estratégico de la ciudad (USP - unique selling proposition). El Marketing Urbano ha de encontrar expresión en una Identidad Corporativa (City Identity) comunicada hacia dentro y fuera. El Marketing Urbano no puede ser realizado únicamente desde el ayuntamiento, sino ha de ser más bien un proceso bien organizado de desarrollo urbano. Condición necesaria para un Marketing Urbano exitoso debe ser una la administración local emprendedora y orientada al ciudadano y cliente. El City Management debe ser parte constitutivo de un concepto integrado y amplio de marketing urbano.

II. HACIA LA “RE-IMAGINACIÓN” DEL MARKETING ESTRATEGICO DE CIUDADES. NUEVAS TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL MARKETING URBANO

En esta última parte se explora las recientes tendencias en el ámbito del marketing urbano. En vista de los enormes desafíos del siglo XXI, la gran tarea de las ciudades consiste fortalecer su capacidad para adaptarse al entorno y mercado cambiante, aprovechar las oportunidades y sostener su vitalidad. Las ciudades han de “diseñarse a sí mismas como un sistema que puede absorber las dificultades y adaptarse rápida y efectivamente a nuevos desarrollos y oportunidades”[40]. A continuación se planteará la necesidad de impulsar un proceso de renovación del marketing estratégico de ciudades que se nutre de los insights de los paradigmas y enfoques emergentes (New Public Management, Learning City, Intervention en Grandes Grupos, etc.) (figura 10)[41].

Marketing Urbano, Governance y New Public Management

El marketing urbano ya no puede apoyarse sólo en los principios clásicos de marketing, sino debe ser integrado en los enfoques de kooperative Demokratie, Governance y de New Public Management (figura 11)[42].

a) New Public Management La New Public Management o City Management concibe la ciudad como Konzern Stadt[43]. Las elementos centrales de la Ciudad-Empresa son[44]:

Filosofía Empresarial. La administración municipal como moderna empresa prestadora de servicios que comprende a los ciudadanos como sus clientes que tienen el derecho de recibir a cambio de su dinero servicios efectivos y eficientes (principio del value for money). Estructura Consorcio.La administración municipal es un “holding” (consorcio) con dos niveles: la central (nivel estratégico) y los servicios como unidades autónomas (agency model). Sistema de controlling. La planificación y la toma de decisiones políticas y administrativas son realizadas mediante contratos (management by contract), objetivos (management by objectives) y presupuestos/productos (management by results).

El New Public Management proporciona al marketing urbano dos valiosas técnicas para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de marketing: Balanced Scorecard y Controlling[45]. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) es un enfoque integrador que contrasta los objetivos, metas o estándares, definidos a partir de los objetivos fundamentales, generando mecanismos de alerta que reflejan posibles carencias[46]. La ciudad de Münster es un interesante caso de aplicación de este sistema para el control de éxito del marketing urbano[47]. A su vez, Uwe Manschwetus propone la aplicación del sistema de controlling al marketing. Su modelo de controlling prevé dos ámbitos de controlling: el marketing audit (audit de premisas, de objetivos y estratégica, de medidas, del proceso y de la organización del concepto de marketing) y el controlling de resultados[48].

b) Governance El marketing urbano, entendido como un “desarrollo urbano cooperativo”, es visto como un importante elemento de la kooperative Demokratie o Bürgerdemokratie (Democracia Cooperativa/Democracia del Ciudadano)[49]. Por lo tanto, el “marketing urbano cooperativo”[50] guarda estrecha relación con la temática de governance de ciudades.

Local Governance representa un concepto ampliado de política que va más allá de la democracia representativa.Tony Bovaird define Local Governance como “the set of formal and informal rules, structures and processes by which local stakeholders collectively solve their problems and meet social needs. This process is inclusive because each stakeholder brings important qualities, abilities and resources. In this process, it is critical to build and maintain trust, commitment and a system of bargaining”[51] Según Florian Birk, la relevancia del marketing urbano para la Local Governance se explica por tres razones[52]:

a)El marketing urbano representa una nueva calidad de agregación y articulación de intereses pues es catalogado como un enfoque de governance impulsado y dirigido públicamente que permite aumentar la capacidad de resolución de problemas del sistema político mediante la implicación de los actores privados. b)El marketing urbano permite una nueva forma de gestión mediante cooperación e incentivos. Este nuevo enfoque posibilita complementar los mecanismos jerárquicos y de mercado con la democracia de negociación c)Mediante la formación de policy networks, el marketing urbano mejora la comunicación y la cooperación. La institucionalización de la colaboración y la creación de vinculos sociales más sólidos mediante de una organización de marketing aumenta la confianza y reduce los costos de transacción. d)Y, por último, el marketing genera efectos de coordinación horizontal (integración de las diferentes policies).

2.1. Marketing Urbano, Ciudad Inteligente y Learning City

La drástica disminución de la capacidad de predecir, planificar y controlar los desarrollos urbanos obliga a las autoridades y gestores urbanos ensayar nuevos enfoques de gestión urbana que posibilitan el desarrollo de la capacidad de dynaxibility, o sea la capacidad de resistir altos grados de dynaxity (capacidad de aprendizaje y adaptación)[53]. Sobre todo, las teorías del Caos y la Complejidad que se dedican al estudio de sistemas adaptativos complejos no lineales han aportado valiosaspistas para el desarrollo de nuevos modelos de gestión. Sus principios pueden traducirse en diseños prácticos (networking, management by complexity, learning city)que permiten a una ciudad generar niveles altos de capacidad de respuesta y de agilidad. Sergio Boisier sostiene que la región (o ciudad) no solamente es “un territorio socialmente organizado, que constituye la base física y psíquica del desarrollo, sin también un sistema adaptativo complejo, dinámico, disipativo y autopiético”[54]. Un tal sistema aprende a la vez que se autoorganiza. Un sistema adaptativo complejo “es `adaptativamente, inteligente´, siempre viendo e imaginando modelos, probando ideas, actuando sobre ellas, descartándolas otra vez, siempre evolucionando y aprendiendo”[55]. De ahí los recientes intentos deconcebir la ciudad como learning city o sistema de creación de riqueza capaz de adaptarse permanentemente a su entorno[56]. Se trataría de sistemas inteligentes con la capacidad de autodiseñarse, de reinventarse constantemente y, así, permanecer en el juego competitivo. Una de las principales características de sistemas complejos dinámicos no lineales es la autoorganización, que los permite transformarse (y transformar su entorno) creando estructuras altamente organizadas[57].La autoorganización y la emergencia son propiedades que permiten a una ciudad “explotar su potencial latente para defenderse, innovarse y transformarse”[58]. La actual tendencia es concebir las ciudades como verdaderos learning cities, es decir: sistemas con capacidad de aprendizaje[59]. En la era de la globalización, las ciudades tienen poco a escoger: Adaptarse o estancarse.[60]. La Ciudad que Aprende es un lugar “donde la gente descubre continuamente cómo crear su realidad. Y cómo puede modificarla"[61]; una ciudad “que está continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro”[62]. Este modelo de ciudad que aprende aborda el proceso de globalización desde lo local.Think global, act local. Por lo tanto, Learning City es

"any city, town or village which strives to learn how to renew itself in a time of extraordinary global change. Using lifelong learning as an organizing principle and social goal, Learning Cities promote collaboration of the civic, private, voluntary and education sectors in the process of achieving agreed upon objectives related to the twin goals of sustainable economic development and social inclusiveness[63].

Para Janet Candy, las Ciudades que Aprenden son comunidades locales

"that have determined to address global social, economic and technologic capacity. Learning Cities harness resources across the community –knowledge, social networks, environment assets and financial capital- to enable local people and organizations to develop not just skills, knowledge and values. Through this collaborative effort, Learning Cities develop not just resilience and adaptability to change, but enhance their capacity for sustainability and competitiveness"[64].

2.2. Marketing Urbano y nuevas formas de comunicación y cooperación. Management by networking

Para Frank Heinze, el marketing urbano puede ser definido como “un nuevo enfoque de coordinación y de comunicación”[65]. De acuerdo a esta perspectiva, el marketing sería un nuevo método con cuya ayuda los tomadores de decisiones de la ciudad (sistemas administrativo-político, social y económico) son “inducidos a un actuar cooperativo y coordinado a través de un procedimiento institucionalizado e integrado considerando los instrumentos del marketing”[66]. El fomento de la comunicación y cooperación entre los actores implicados en la gestión urbana y en especial del marketing estratégico de ciudades es uno de los factores claves de éxito de la política urbana[67], tal como lo muestran diferentes estudios. En realidad, “en el marketing urbano de la RFA no acontece otra cosa que la aplicación de una nueva política de comunicación en la ciudad que está operando con formas organizacionales e instrumentos metodológicos específicos”, señala Ilse Helbrecht[68]. El desarrollo de policy networks mediante relationship management mejora la calidad de la comunicación y facilita enormemente la cooperación y la confianza en la ciudad.“Los gobiernos locales deben trabajar en una dinámica de redes de actores públicos y privados y con la ciudadanía para generar gobernabilidad, fundamentadas en la globalidad, la proactividad y la concertación”, señala Antonio Niubó del Centro Iberoamericano del Desarrollo Estratégico Urbano[69]. La red como nueva estructura de governance[70]. La ciudad postmoderna, entendida como una network de networks, es una red compleja con muchos centros, como sistema “policéntrico”[71]. El networking[72] es considerado un nuevo saber potente de la gestión estratégica de ciudades[73]. Las redes acusan un alto grado de Steuerungsintelligenz (inteligencia de manejo). El marketing urbano que se apoya en networks permite sacar provecho de los potenciales de sinergia del sistema ciudad. A través del mayor grado de coordinación se podrá lograr un mejor aprovechamiento de los recursos locales[74]. Ahora bien, la generación y el fomento de redes representan un complejo proceso de aprendizaje. Razón por lo cual los esfuerzos habrán que concentrarse en diseñar técnicas y procedimientos que permiten respaldar procesos de generación y de manejo de redes en todos los ámbitos de la ciudad. Las redes se caracterizan por su cohesión interna (identidad) y su calidad socio-emocional. La confianza y el sentido de pertenencia son claves para el fomento exitoso de generación de redes. Las cuestiones claves del networking son: ¿Cómo se genera confianza dentro de la red? ¿Cómo se forma una cultura de red positiva? La formación de redes es un proceso muy delicado y requiere de ciertas condiciones que no pueden ser planificadas esquemáticamente y de manera top-down.

2.3. Marketing Urbano y Nuevas Formas de Gestión Estratégica Urbana

En su reciente artículo Gestión Estratégica. ¿Quo vadis?, Hans Wüthrich, plantea la necesidad de una reorientación fundamental del pensamiento estratégico[75] y delinea los contornos de un management estratégico “alternativo” en un mundo “under construction”[76]. La idea de la ciudad como un sistema socio-territorial que sería manejable y planificable a través de la aplicación de conocimientos de expertos ha demostrado ser una ilusión. El carácter de los sistemas urbanos y de su entorno es inherentemente indeterminista pues lo determinan las probabilidades, no las certezas. Como, por su propia naturaleza, los saltos discontinuos surgen de combinaciones imprevistas, no es posible someter las ciudades a un proceso de social engineering[77]. Esto explica en parte las deficiencias de las formas tradicionales de planificación estratégica de marketing y su declive. Los sistemas complejos dinámicos no lineales sólo pueden ser perturbados, no dirigidos directamente. Richard Pascale puntualiza que si bien este tipo de sistemas “no pueden ser dirigidas por un camino predeterminado, sin embargo pueden ser conducidas hacia adelante con razonables expectativas de progreso mediante la auto-organización y la emergencia”[78]. Boisier habla de la idea del desarrollo urbano como una “emergencia sistémica”[79]. Desde esta perspectiva, puede plantearse “el marketing urbano comoauto-organización dirigida de iniciativas estratégicas dentro del marco del desarrollo urbano cooperativo” y participativo[80]. El marketing como “iniciativa estratégica”. Los modelos tradicionales de generación de estrategias (Ansoff, Harvard Model) se apoyan en un modelo normativo de planificación y el enfoque decisorio racional lineal[81]. Tal como señalan H. Mintzberg y R. Lessing, la mayoría de estos enfoques de planificación estratégica establecen una estricta separación entre la etapa de formulación de la estrategia y su implementación[82].G. R. Bushe señala que la separación de funciones y tareas genera una serie de problemas:

"The separation of problem-solvers from solution implementers creates a number of other problemas.One is increased resistance to implementation from those who have had no say in the `solutions´. `Those who plan the battle don´t battle the plan´ as the saying goes. Another is that the `problem solvers´ tend to be a few steps removed from the actual problems they are solving. Research has shown that solutions tend to be more efficient and more effective the more `variance is controlled at source´- that is, the more people close to problems are the ones solving problems. Finally the separation of those who report problems and then execute solutions from those who actually solve the problems considerably slows down processes of adaptation and innovation. In today´s rapidly changing business environment this traditional form of leadership takes too long to find the right solutions and get them implemented"[83].

La elaboración de la estrategia representa un verdadero “acto elitario”. Otra deficiencia grave de los enfoques tradicionales de planificación estratégica es el exagerado énfasis que pone en los contenidos de la planificación (identificación de fortalezas y debilidades, riesgos y oportunidades, elaboración de visión y estrategias) descuidando las dimensiones del “proceso estratégico como proceso de aprendizaje” y de la participación como forma de generación de energía positivo para el cambio estratégico. En la RFA, y también en otros países, se está ensayando con nuevas formas de gestión estratégica que apuntan a superar las deficiencias del enfoque tradicional de planificación estratégica. De esta manera se está cuestionando una serie de mitos y creencias que en el caso de la gestión de sistemas complejos pueden convertirse en “errores fatales”[84]:

La creencia en un desarrollo urbano progresivo: imaginarse el cambio como agradable, sin rupturas y sin etapas de inestabilidad. La creencia en la optimización: considerar los errores como un signo de deficiencias del desarrollo. La creencia en un “creador”: pensar que no puede haber orden sin un “ordenador”. La creencia en el equilibrio: pensar que la estabilidad es resultado de la solución de contradicciones. La creencia en la causalidad: pensar que cada causa tiene un efecto preciso. La creencia en la equivalencia: pensar que la magnitud de la causa determina su efecto. La creencia en la racionalidad: creer que el pensamiento lógico es la mejor base para la actuación.

La creencia en los conocimientos: pensar que la percepción es el reflejo de la realidad.

Un enfoque muy promisorio parece ser la Gestión Estratégica a Gran Escala y en Tiempo Real (Real Time Strategic Change y el Whole-Scale)[85]. Este enfoque permite a un sistema (ciudad, organización, etc.) adaptarse al entorno y sus desafíos en “tiempo real”[86] y generar un cambio a gran escala[87], es decir: “cambio de segundo orden”, “un cambio (…) multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical que implica un cambio paradigmático”[88].

La idea principal que está detrás del enfoque RTSC/whole-scale es “put the whole system en one room” (reunir todo el sistema en un sólo espacio).Kathleen Dannemiller lo denomina

“whole-scale-process”, because the power of the microcosm allowed them to see the whole system and work the whole system (the `whole´ in Whole-Scale) regardless of the size of the microcosm (large or small – the `scale´ in Whole-Scale)[89].

Y agrega,

"If you want to shift the whole system at one time, you must be able to think the way the whole system thinks. Using microcosms – real subsets of the larger group that represent all the `voices´ of the organization – in the overall change process is one of the features of the Whole-Scale approach that allows you – and the organization – to think and see `whole system"´[90].

El microcosmos (o el fractal) contiene la AND de la organización.
 

Las recientes experiencias con la Tecnología de Intervención en Grandes Grupos en Alemania muestran que es posible tener cien, quinientas o mil personas de una ciudad como “sistema abierto” trabajando simultáneamente para decidir qué es lo que se ha de cambiar y qué se quiere conseguir[91]. Los Eventos de Intervención en Grandes Grupos son la pieza clave de la Arquitectura del Proceso para el Cambio Estratégico (process design)(figura 13).

Figura 13
Arquitectura de Proceso del Cambio Estratégico

Fuente: Krieg, H.-J.: Die “verrückte” Belegschaft. Schneller Wandel mit dem Großgruppen–Ansatz RTSC, en: Königswieser, R.; Keil, M. (eds.): Das Feuer grosser Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Grossgruppenveranstaltungen, Stuttgart, 2000, pág. 234

2.4. Marketing Urbano, Creatividad Colectiva y Marca. Hacia una política pública de diseño y gestión de los signos de identificación de ciudad

Hay voces en el mundo del marketing urbano que proponen ampliar las fronteras del campo de intervención del enfoque del marketing de ciudades en dirección a problemáticas consideradas propias de la publicidad y la comunicación[92]. Se argumenta que el diseño de las marcas territoriales “debe ingresar en las agendas de políticas públicas como una estrategia de fortalecimiento de los rasgos identitarios de las ciudades y regiones con el objetivo de promover la localización de actividades productivas e intensificar los flujos turísticos”[93]. Si queremos enfrentarnos con éxito a los desafíos complejos propios de la realidad urbana es necesario recurrir a enfoques que nos permiten activar el potencial creativo que existe en todos los ámbitos de la vida urbana de manera tal que los actores locales y ciudadanos se transformen en “co-creadores” de su futuro y de las materializaciones de esas visiones de futuro expresadas, por ejemplo, en un diseño y gestión de marca para la ciudad[94] 

Hoy aún se presenta a la marca como un servicio prestado por la gestión gubernamental. En donde, “su proceso de construcción no aparecía como una materia no opinable, de extrema complejidad técnica que requería de la experticia de profesionales altamente cualificados y en lo posible provenientes del campo del diseño gráfico y de la publicidad corporativa”[95]. Tal postura hace pasar por alto la fuente de sus insumos principales como son los signos de representación colectiva y su principal aporte que radica en impulsar una verdadera discusión sobre aquello que la ciudad quiere ser. La Intervención en Grandes Grupos (IGG) representa una tecnología emergente para activar la “creatividad colectiva sinérgica”[96].

La “creatividad sinérgica” (co-creatividad) es un factor clave de éxito en el mundo competitivo de ciudades. Hoy es posible reunir a un grupo representativo de ciudadanos en un recinto, en un “espacio creativo”, e implicarlos en la formulación de la política o gestión urbana. Se trata de una manera efectiva de implicar a la vez a cientos e incluso miles de actores del sistema local, en las decisiones urbanas y en la gestión de los signos de identificación de ciudad. La tecnología de IGG es “un instrumento que coadyuve a fortalecer los procesos de diseño y gestión de marca desde un enfoque que incorpore la creatividad e imaginación ciudadana a las conocimientos especializados de los técnicos en diseño y comunicación”[97]. Con la aplicación de las técnicas de Intervención en Grandes Grupos al diseño colectivo de marca de ciudad, se busca “una construcción de una cultura que exprese la identidad de la marca territorial combinando, en un entorno de articulación sinérgica de experiencias, saberes y valores, a ciudadanos y expertos (comunicadores, diseñadores gráficos, publicistas, expertos en marketing, psicólogos sociales, urbanistas, economistas y sociólogos)”[98].

Se trata de potenciar y difundir los rasgos históricos, idiosincráticos de sus habitantes e incorporarlos como recursos estratégicos a la hora de promover el desarrollo urbano contando con el aporte de disciplinas no tradicionales en el campo de la gestión urbana.El objetivo prioritario es fomentar procesos de creación comunitaria de marca y valor de marca donde se arribe a diseños consensuados de logo y eslogan en términos de un atributo o conjunto de atributos de identidad territorial. Conclusiones En la RFA, el marketing urbano forma parte de las prácticas de gestión urbana. Las ciudades practican lo que las empresas privadas han estado haciendo durante años: la gestión estratégica de mercado, impulsar un proceso de “marketing del lugar” (place-marketing), que permita identificar y promocionar las ventajas comparativas de una localidad. El 80% de las ciudades alemanas está aplicando el enfoque de marketing, y por lo tanto, se ha acumulado valiosas experiencias en torno a esta práctica. Sin embargo, en lde ciudades (aprox. 20%) apuesta por un ganzheitlichen Stadtmarketingansatz (enfoque integrado de marketing urbano) que arroja mejores beneficios, tal como lo demuestra el caso de la ciudad de Münster Hay una serie de factores que condicionantes el éxito de proyectos de marketing urbano: el respaldo activo y permanente del marketing por la política/dirección administrativa, personas con liderazgo, la competencia comunicativa de los actores de la ciudad, la orientación hacia proyectos, el monitoreo del proceso, los controles de éxito, la participación ciudadana, la definición clara de objetivos y metas, la orientación estratégica del marketing y el financiamiento.

La competencia comunicacional, como la factor clave de éxito, está condicionada por una serie de variables: la capacidad de generar consenso, la existencia de una cultura discursiva (formas establecidas de la confrontación constructiva en los parlamentos, gremios, instituciones culturales y sociales, etc.), un estilo comunicativo de planificación y gestión en la política y la economía, y procedimientos institucionalizados de la formación de compromisos y de la mediación de intereses (acciones concertadas, mesas redondas, etc.). En vista de los enormes desafíos que depara el nuevo milenio a las ciudades, la Zukunftsträchtigkeit (futuribilidad) del marketing urbano dependerá de su capacidad de renovarse. El futuro marketing de ciudades será sistémico-holístico, inteligente y basado en redes (networking) y en el aprendizaje permanente, fractal, sinergético, cooperativo y comunicativo, participativo, creativo e imaginativo.
 

Notas

[1] Economista (Universidad de Buenos Aires). Director del Proyecto Gestión Estratégica Urbana: Economía, Cuidad e Imagen (Universidad Nacional de Quilmes). Editor de IMAGO URBIS, revista electrónica de investigación especializada en gestión e imagen de ciudadhttp://imagourbis.unq.edu.ar. Miembro fundador de la Red Internacional de Marketing y Desarrollo Urbano. Ha escrito en autoría y coautoría los libros Lecturas de Economía, Gestión y Ciudad (Ed.UNQ, 2004), Habitat-Metròpolis (Ed Cooperativas, 2003) y La producción del medio construido en la Argentina de los noventa (Ed. UNQ, 2001). Consultor independiente en tecnologías innovadoras de gestión urbana y participación ciudadana y en el desarrollo de marcas territoriales. Correo electrónicogfernandez@unq.edu.ar ygeu@unq.edu.ar.Web site:http://hm.unq.edu.ar.

[2] Doctor en Ciencias Políticas de la Universidad de Heidelberg (Alemania Federal). Se ha especializado en Nueva Gestión, Marketing Urbano y Ciencia Política Local. Es profesor en los Programas de Pregrado y Postgrado en la Universidad Alberto Hurtado, UNIACC, Universidad de Chile y Universidad Central de Chile. Es miembro fundador de la Red Internacional de Marketing Urbano y de Desarrollo Urbano; e investigador de la Universidad Nacional de Quilmas (Buenos Aires). Dirección de contacto:www.rfriedmann.cl

[3] Grabow, Busso; Hollbach-Grömig, Beate: Stadtmarketing – eine kritische Zwischenbilanz, Difu-Beiträge zur Stadtforschung, Band 25, Berlin 1998; Kaiser, Claudia: Stadtmarketing – eine Bestandsaufnahme in deutschen Städten, en: Deutsches Institut für Urbanistik (Ed.): Aktuelle Information, Berlin, Februar 1996

[4] Birk, Florian, Grabow, Busso y Hollbach-Grömig, Beate (eds.): Stadtmarketing – Status quo und Perspektiven, Difu-Beiträge zur Stadtforschung, Band 42, 2006

[5] Ibidem

[6] Antonoff, Roman: Wie man seine Stadt verkauft. Kommunale Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, Düsseldorf, 1971

[7] Petzhold, Kurt; Müller, Wolfgang: Kommunales Marketing, en: Wibera Wirtschaftsberatung AG (Ed.): Kommunales Marketing, Sonderdruck Nr. 207, Januar 1989.

[8] Wiechula, Angela: Stadtmarketing im Kontext einesPublic Management, Kohlhammer, Stuttgart, 2000, pág. 29

[9] ibidem, pág. 30

[10] Kotler, Ph.; Levy, S.: Broadening the Concept of Marketing, en: Journal of Marketing, 33, 1969, págs.10-15

[11] Acerca de esta discusión, ver: Spieß, Steffen: Marketing für Regionen. Anwendungsmöglichkeiten im Standortwettbewerb, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, 1998, págs. 4-17.

[12] Kotler, Ph.; Haider, D.H.; Rein, I.: Standortmarketing. Wie Städte, Regionen und Länder gezielt Investitionen, Industrien und Tourismus anziehen, Düsseldorf, 1994, pág.10

[13] Meffert, Heribert: Städtemarketing – Pflicht oder Kür?, en: Planung und Analyse, 16, 1989, 8, págs. 273-280; Töpfer, Armin: Stadtmarketing, 1993, op.cit.; Töpfer, Armin: Stadtmarketing: Eine neue Anfoderung an Kommunen?, en: Verwaltungsführung, Organisation und Personal (VOP), 13, 1991, págs. 339-343 y 14,1992, 1, págs. 22-26; Raffée, Hans; Fritz, Wolfgang; Wiedmann, Peter: Marketing für öffentliche Betriebe, Kohlhammer, Stuttgart, 1994, págs. 82-105

[14] Töpfer, A.: Stadtmarketing – State of Art, en: Internationales Design Zentrum Berlin (IDZ): Stadt-IC und Regional-IC, Berlin 1994

[15] Meffert, Heribert: Grundlagen der Absatzpolitik, Wiesbaden, 1986, pág. 31f.; Spieß, Steffen: Marketing für Regionen, DUV, Wiesbaden, 1998, págs. 9-10; Meffert, Heribert: Städtemarketing – Pflicht oder Kür?, op.cit., págs. 274; Werthmöller, E., Räumliche Identität als Aufgabenfeld des Städte- und Regionalmarketing – Ein Beitrag zur Fundierung des Placemarketing, Frankfurt a.M., 1995, pág. 16

[16] El término Standort puede traducirse como localización, ubicación o emplazamiento. Por ejemplo, la ciudad como localización económica ideal. De ahí que un gobierno local se esfuerce en hacer atractiva la ciudad para la ubicación (localización) y emplazamiento para empresas extranjeras (turistas, etc.).

[17] Spieß, Herbert, op.cit., pág. 9

[18] Köster, A.; Schmidt, K.: Stadtmarketing, en: Raumplanung, 58, 1992, pág. 140

[19]Manschwetus, Uwe: Regionalmarketing. Marketing als Instrument der Wirtschaftsentwicklung, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, 1995, págs. 15-91

[20] Helbrecht, Ilse: Stadtmarketing. Konturen einer kommunikativen Stadtpolitik, Birkhäuser Verlag, Basel, 1994, pág. 89

[21] CIMA-Stadtmarketing GmbH, Paper,sin fecha, pág. 1

[22] Honert, Siefried: Stadtmarketing und Stadtmanagement, en: Der Städtetag, 44, 1991, 6, pág. 397

[23]Grabow, Busso; Hollbach-Grömig, Beate: Stadtmarketing, 1998, pág. 21.

[24] Birk, Florian, Grabow, Busso y Hollbach-Grömig, Beate (eds.): Stadtmarketing, op.cit., 36

[25] Datko, Götz: Stadtmarketing in Österreich und der Schweiz, en: Birk, Florian; Grabow; Hollbach, Beate (eds.): Stadtmarketing, 2006, op.cit., pág. 95

[26] Spinnen, Bernadette; Hauff, Thomas: Beispiel Münster. Kommunikation, Kooperation und Strategie – Stadtmarketing als langfristige Arbeit am Stadtprofil, en: Birk, Florian; Grabow, Busso; Hollbach-Grömig, Beate (eds.)., 2006, op.cit., págs. 115-138; Schaal, Friedhelm; Albrecht, Christoph: Stadtmarketing am Beispiel der Stadtmarketing Konstanz GmbH, en: Birk, Florian; Grabow, Busso; Hollbach-Grömig, Beate (eds.)., 2006, op.cit., págs. 139-151

[27]e.V. = "eingetragener Verein" in German law is a non-commercial legal entity (actually a legal person) that forms a popular framework for many interest groups in Germany, ranging from local sports teams to national charity entities.

[28] Schaal, Friedhelm; Albrecht, Christoph: Organisationsformen von Stadtmarketing, en: Birk, Florian; Grabow, Busso; Hollbach-Grömig, Beate (eds.)., 2006, op.cit., pág. 218

[29] Datko, Götz: Stadtmarketing in Österreich und der Schweiz, en: Birk, Florian; Grabow; Hollbach, Beate (eds.): Stadtmarketing, 2006, op.cit., pág. 102

[30] Grabow/Hollbach-Grömig, 1998, op.cit., pág. 139f.

[31] Rosales, M.: El Buen Gobierno Local, en: Revista Contactar, pág. 18

[32] Drewe, P.: Sozialforschung in der Regional- und Stadtplanung, en: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 18/1966, 1, pág. 102

[33]Friedmann, R.; Santibañez, A.: Elementos teóricos y metodológicos para la descripción y análisis de poder y el sistema político comunal, en: Revista Chilena de Administración Pública, no, 10, mayo de 1996, Santiago de Chile, págs. 13-41

[34] Friedmann, R.; Micco, S.: Descubriendo la comuna. Manuel de las Ciencias Políticas Comunales, Cuadernos del CED, No. 18, Santiago de Chile, 1993, pág. 92ff.

[35] López, Jordi; Gadea, Albert: Servir al Ciudadano. Gestión de la Calidad en la Administración Pública, Gestión 2000, Barcelon, 1995, pág. 137

[36] Bornemeyer, C., Decaer, R.: Empirische Studie zu Einfluss- und Maßgrößen des Stadtmarketingserfolgs – Zwischenbericht, en: Frohn, J.; Gebhardt, K.: (eds.), 2001a, op.cit.; Decker, R.; Bornemeyer, C., 2001b, op.cit.

[37]La mayoría de las ciudades se encontró ya en la etapa de planificación de medidas o de implementación. Y solamente el 31 % de las ciudades ya había realizado o se encontró en la etapa de control de éxito de las actividades de marketing urbano.

[38] Schröder, H.: Erfolgsfaktorenforschung im Handel, en: Marketing ZFP, 16/2, págs. 89-105; Fritz, W.: Marketing – Ein Schlüsselfaktor zur Region, Diskussionspapier Nr. 17, Bielefeld, 1990

[39] Töpfer, A.: Stadtmarketing – Eine neue Anforderung an Kommunen? (Teil 1), en VOP, 6/1991, págs. 339-343; Töpfer, A.: Stadtmarketing (Teil 2) en: VOP, 1/1992, págs. 22-25

[40] Kotler, Ph.; Haider, D.; Rein, I., op.cit., pág. 78

[41] Weber, Susanne (ed.): Vernetzungprozesse gestalten. Erfahrungen aus der Beraterpraxis mit Großgruppen und Organisationen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2002

[42] Birk, Florian; Wegener, Alexander: Stadtmarketing als Element der kooperativen Demokratie im Blick der Politikwissenschaft, en: Birk, Florian, Grabow, Busso y Hollbach-Grömig, Beate (eds.): Stadtmarketing, op.cit., págs. 239-257;Friedmann, Reinhard: El Estado Lean. Reingeniería Total de la Gestión Pública. Hacia una Administración Pública Empresarial y Atlética, Fundación Konrad Adenauer, Santiago de Chile, 2004

[43] Martens, Dirk; Thiel, Friedrich-Karl; Zanner, Harald: Konzern Stadt. Führung und Steuerung kommunales Leistungen unter Wettbewerbsbedingungen, Kohlhammer, Stuttgart, 1998

[44] Dieckmann, J.: Unternehmen Stadt, en: Der Städtetag, 11/1991, pág. 739; Eschbach, H.: Triumph des unternehmerischen Prinzips, en: Unternehmer-Magazin, 6/1994, pág. 10; Struwe, J.: Lean Administration und Verwaltungscontrolling. Das Instrumentarium, en: Aus Politik und Zeitgeschichte, B5/95, 27 de enero de 1995, pág. 23

[45] Friedmann, Reinhard: El Estado Lean, op.cit., págs. 197-201

[46] Ibidem, op.cit., pág. 197-200; Kaplan, Robert; Norton, David: Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, 1996

[47] Ziomek, Adrian: Erfolgskontrolle im Stadtmarketing unter besonderer Berücksichtigung des Balanced Scorecard Konzeptes – dargestellt am Beispiel der Stadt Münster, Diplomarbeit im Fach Marketing, Universität Münster, Münster 2005, mimeo

[48] Birk, Florian: Stadtmarketing und New Public Management: Perspektiven einer strategischen Stadtsteuerung als Public-Private-Partnership, en: Bundesvereinigung City-und Stadtmarketing Deutschland (ed.): Stadtmarketing: Stand und Perspektiven eines kooperativen Stadtmarketings, Aachen , 2002, págs.21-33

[49] Birk, Florian; Wegener, Alexander: Stadtmarketing als Element der kooperativen Demokratie im Blick der Politikwissenschaft, en: Birk, Florian, Grabow, Busso y Hollbach-Grömig, Beate (eds.): Stadtmarketing, op.cit., págs. 239-257

[50] Budäus, Dietrich: New Public Mangement und Stadtmarketing, en: Zerres, Michael; Zerres, Ingrid (eds.): Kooperatives Stadtmarketing, Stuttgart 2000, págs. 61-76

[51] Bovaird, Tony; Löffler, Elke; Parrado-Diez, Salvador: Emerging Practices in Network Management at Local Levels in Europe, en: Bovaird, Tony; Löffler, Elke; Parrado-Diaz, Salvador (eds.): Developing Local Governance Networks in Europe, Baden-Baden, 2002, pág. 12

[52] Birk, Florian; Wegener, Alexander: Stadtmarketing als Element der kooperativen Demokratie im Blick der Politikwissenschaft, op.cit., pág. 251

[53] Rieckmann, op.cit., pág. 6

[54] Boisier, S.: ¿Y si el desarrollo fuese una emergencia sistémica?, en: Revista del CLAD Reforma y Democracia, no. 27, octubre 2003, pág. 13; ver también: Boisier, Sergio: Una ensayo epistemológico y axiológico sobre gestión del desarrollo territorial: Conocimiento y valores, mimeo, Santiago de Chile, 2005

[55] Battram, A.: Navegar por la complejidad, Barcelona, Ediciones Granica, 2001, pág. 33

[56] Friedmann, Reinhard: Urban Management by Complexity.Nuevas formas de gestión estratégica urbana y de participación urbana, en: Fernández, Gabriel; Leva, Germán: Lecturas de economía, gestión y ciudad (eds.): Buenos Aires, 2004, págs. 55-86

[57] Miláns del Bosch, L.; Gómez, R.A.: De la empresa máquina a la empresa organismo. Una metáfora para la gestión de las empresas, en: Harvard Deuto Business Review, No. de referencia, 0855, marzo/abril, 2000, pág. 46ff.

[58] Pascale, R.: El líder en tiempos de caos. Las leyes de la Naturaleza y las nuevas leyes de los negocios, Paidós Empresa, Barcelona, 2002, pág. 165

[59] Ver el caso de la región-ciudad de Ansbach donde se aplicó el enfoque de Peter Senge; Kaiser, N.W.; Mammen, G.H.: Lernende Regionen – ein Modell für den Einstieg am Beispiel der Stadt Ansbach, en; Zeitschrift für Organisationsentwicklung/Zfo, 2/1999, págs. 9599;

[60] Mayo, A.; Lank, E.: Las organizaciones que aprenden (The power of Learning), Gestión 2000, Barcelona, 2000, pág. 35. Reg Evans ha acuñado la fórmula, la cual dice: A > = C. Es decir, la tasa de aprendizaje en las ciudades debe ser igual o superior a la tasa de cambio al que se enfrentan.

[61] Senge, P.: The Fifth Discipline, New York, Doubleday, 1991, pg. 22

[62] Ibidem

[63] Ibidem

[64] Candy, Janet: Planning Learning Cities, 39th IsoCaRP Congress 2003

[65] Heinze, Frank: Stadtmarketing als Ansatz kooperativer Stadtentwicklung – Funktionen und Instrumente, en: Birk, Florian, Grabow, Busso y Hollbach-Grömig, Beate (eds.): Stadtmarketing, 2006, op.cit., págs. 221ff.

[66] Helbrecht, I.: Stadtmarketing, 1994, op.cit., pág. 197

[67] Ibidem, pág. 189

[68] Ibidem, pág. 189

[69] Niubó, A.: Planificación Estratégica, Cartagena de Indias, CIDEU, noviembre de 2001, pág. 1

[70] Dahme, H.-J.; Wohlfahrt, N.: Auf dem Weg zu einer neuen Ordnungsstruktur im Sozial- und Gesundheitssektor. Zur politischen Inszenierung von Wettbewerb und Vernetzung, en: neue praxis, no., 4, 30, 2000, págs. 317-334

[71] Willke, H.: Ironie des Staates. Grundlinien einer Staatstheorie polyzentrischer Gesellschaften, Frankfurt, 1996; Messner, D., op.cit.

[72] Messner, D.: Netzwerktheorien: Die Suche nach Ursachen und Auswegen aus der Krise staatlicher Steuerungsfähigkeit, en: Altvater, E.: Brunnegräber, A.; Haake, M.: Walk, H. (eds.): Vernetzt und verstrickt. Nichtregierungsorgsationen als gesellschaftliche Produktivkraft, Münster, 1997; Messner, D.: Die Netzwerkgesellschaft. Wirtschaftliche Entwicklung und internationale Wettbewerbsfähigkeit als Probleme gesellschaftlicher Steuerung, Köln,1995

[73] Weber, S.: Power to the People!?Selbstorganisation, Systemlernen und Strategiebildung mit grossen Gruppen, en: Sozialwissenschaftliche Literaturrundschau, 2/2000, págs. 63-83

[74] Schubert, Fürst, Rudolph, Spieckermann: Regionale Akteursnetzwerke, Analysen zur Bedeutung der Vernetzung am Beispiel der Region Hannover, o.j. , pág. 3

[75] Wüthrich, Hans A.: Strategischer Management Quo Vadis? Eine paradoxe Auslegeordnung, en: Zeitschrift für Organisation, 6, 2005, pág. 364-366 

[76] Gross, P.: Das Paradoxon der Moderne – Kontingenzmanagament. Leidenschaft für das Mögliche, en: McKinsey, (eds.): McKinsey Wissen, no. 7, 2003, págs.16-18

[77] Según Richard Pascale, sus premisas centrales son: a) Las autoridades son la cabeza; la organización, el cuerpo; b) La premisa del cambio previsible; y c) Una asunción de intención en cascada (comunicación vertical). Estos principios de la ingeniería social no son compatibles con la forma de funcionar de los sistemas vivos, pág. 34-35

[78] Pascale, op.cit., pág. 209

[79] Boisier, S., op.cit.

[80] Birk, Florian; Dumont du Voitel, Roland: Strategisches Management für Kommunen: Stadtmarketing als gelenkte Selbstorganisation strategischer Initiativen in der kooperativen Stadtentwicklung, en: Birk, Florian; Grabow, Busso; Hollbach-Gömig, Beate (eds.): Stadtmarketing , 2006, op.cit., págs.279-307

[81] Welge, Martin; Al-Laham, Andres: Strategisches Management, Manchen, 1999, pág 13

[82] Friedmann, Reinhard: La Gestión y Organización de Empresas en el Siglo XXI.La aventura postmoderna, RIL, Santiago de Chile, 2004, pág. 240-241; Lessing, R.: Strategische Planung als Lernprozess – “Von mir aus nennt es Körper. Geist und Seele”, en: Sattelberger, Th.: Die lernenden Organisation. Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung, Wiesbaden, Gabler, 1994, pág. 22ff.

[83] Bushe, G.R.: Clear Leadership: How Outstanding Leaders Make Themselves Understood, Cut Through Organizational Mush, and Help Everyone Get Real at Work, ver: http://www.wb-consult.de/lit_e/appreciative_self.htm (enero de 2003)

[84] Höfliger, R.: Komplexität: Die neue Herausforderung im Management, en: Der Arbeitgeber, 3/1999

[85] Friedmann, Reinhard: Tecnología de Intervención de Grandes Grupos. Gestión para el Cambio Estratégico en “Tiempo Real” y a Gran Escala, en: Estudios Sociales, No, 110. 2002, CPU, Santiago de Chile, págs. 153-189

[86] Dannemiller, K.; Jacobs, R.: Changing the Way Organizations Change: A Revolution of Common Sense, en: The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 28, No.4, Diciembre de 1992, pgs. 480-498

[87] Dannemiller Tyson Associates: Whole-Scale Change. Unleashing The Magic In Organizations, Berrett-Koehler Publisher, San Francisco, 2000, pg. 6

[88] Amir Levy; Uri Merry: Organizational Transformation, Nueva York, 1986, pg. 5

[89] Dannemiller Tyson Associates, Whole-Scale Change, op.cit., págs. 5-6

[90] Ibidem, op.cit., pág. 7

[91] Jacob, R.W.: Real Time Strategic Change. How to involve an entire organization in fast and far reaching change, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1997, pág. 3; Zur Bonsen, M.: Simultaneous Change - Schneller Wandel mit grossen Gruppen, en: Organisationsentwicklung, 4/1995, pgs. 30ff.

[92] Fernández, G.; Paz, Sergio: Desarrollo urbano, cultura de marca y participación ciudadana, en: Ábaco, nos. 44-45, Gijón, 2005, pág. 63ff.

[93] Ibidem

[94] Ibidem

[95] op.cit., pág. 68

[96] Burow, A-.O., op.cit., pág. 48

[97] Fernández, G.; Paz, Sergio: Desarrollo urbano, cultura de marca y participación ciudadana, op.cit., pág. 63

[98] Ibidem