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Scripta Nova Revista Electrónica de Geografía y Ciencias Sociales. 
Universidad de Barcelona [ISSN 1138-9788]. 
Nº 72, 15 de septiembre de 2000.
RECURSOS HUMANOS Y LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA MUNDIAL

Geraldo Cortegiano Junior 



Recursos humanos y localización de la producción en la industria automovilística mundial (Resumen)

La espectacular evolución en años recientes de las tecnologías de comunicación e información ha posibilitado la adopción de estrategias de territorialización de la cadena productiva.  En primer lugar, se ha desestructurado la clásica cadena de valor lineal y monolocalizada; después, se ha reconstruido sobre nuevas bases, más dispersa y multilocalizada.

En este artículo pretendemos comprender ese proceso a partir del estudio profundizado de la industrial automovilística mundial, uno de los sectores donde la lógica de segmentación de la producción y de aprovechamiento de las características diferenciales de cada entorno es una de las armas estratégicas más eficaces.  Centramos nuestro análisis  en el importante papel ejercido por los recursos humanos - a partir de los diferentes niveles de cualificación y coste - como inductores de las pautas de distribución espacial de la producción en el sector y como factor determinante en la definición de las estrategias de mundialización de su cadena productiva.

Palabras Clave: mercado de trabajo/ localización de la producción/ industria automotriz.



Human resources and location of production in world car industry (Summary).

The spectacular evolution in recent years of the information and communicaction technologies  has allowed the adoption of territorial strategies at the production chain in such industries.  At first, the classic chain of linear value and monolocated has been removed from her structure.  Later, it has been reconstructed  over new bases, more dispersed and multilocated.

In this paper we look for understand this process from a deep study of  the world car industry, such an industrial sector where the logic of segmentation of the production and the advantage of differential characteristics of each context is one of the most effective strategic force. We focusses our analysis  in the central rol exerted by the human resources - from the different levels of qualification and cost - as inducers of the guidelines of production spatial distribution in this sector and as determining factors for deffining strategies for its productive chain at world scale.

Key words: empoloyment market/ production location/ car industry.


El capitalismo como modo de organización social y económica tiene, en su origen, la tendencia a la expansión geográfica y a la creciente división de la producción entre los distintos territorios (Hoogvelt, 1997). La economía mundializada, tal como la conocemos hoy, es el reflejo de esta tendencia. Su historia se remonta al siglo XVI y camina paralela a la progresiva división del trabajo entre países y regiones.

El rápido crecimiento económico registrado en la segunda mitad del siglo XIX y comienzos del siglo XX, transformó el panorama espacial de la producción, que pasó de un modelo de dispersión territorial a la concentración en las nuevas ciudades y regiones industriales, especialmente del Norte y del Este europeo y de América del Norte, y a la polarización en torno a grandes aglomeraciones urbanas (Veltz, 1999).

La introducción continuada de métodos automatizados de producción hizo posible la incorporación de contingentes cada vez mayores de trabajadores que antes se encontraban marginados, como parte de una estrategia dirigida a la reducción de los salarios, a través de la simplificación de las labores del trabajo.

Actualmente, la división internacional del trabajo replantea esa misma lógica de incorporación continuada de nuevos espacios productivos en países y/o regiones llamadas periféricas. Se trata, en este caso, de un tipo de incorporación fragmentada, es decir, dirigida a la localización de partes de la cadena de valor en territorios elegidos por sus rasgos especialmente atractivos, definidos a partir de estrategias empresariales de diferenciación y/o reducción de costes y basados en diferencias socioterritoriales.

Dado que es factible subdividir la producción en múltiples unidades, un objeto de esa sudivisión  será producir partes especializadas en cada función de acuerdo a sus características y competencias singulares - dentro de un proceso definido por Sánchez (1991) como de funcionalización del espacio, es decir, de atribución de usos específicos a cada espacio en concreto entre los diversos que podría asumir.

La espectacular evolución comunicación en años recientes de las tecnologías de información y, ha posibilitado la adopción de tácticas de territorialización de la cadena productiva aún más fragmentadas que, primero, desestructuran la clásica cadena de valor lineal y monolocalizada y, después, la reconstruye sobre nuevas bases, más dispersa y multilocalizada.

En este artículo buscamos comprender ese proceso a partir del estudio profundizado de uno de los sectores donde la lógica de segmentación de la producción y de aprovechamiento de las características diferenciales de cada entorno es una de las armas estratégicas más eficaces: la industrial automovilística mundial. Focalizamos nuestro análisis  en el papel central ejercido por los recursos humanos - a partir de los diferentes niveles de cualificación y coste - como inductores de las pautas de distribución espacial de la producción en el sector y como factor determinante en la definición de las estrategias de mundialización de su cadena productiva.

Comenzamos por una breve introducción sobre las principales características de la producción de automóviles y de las estrategias competitivas empleadas por los principales productores para, posteriormente, adentrarnos en el analisis de las estrategias aplicadas por las empresas.
 

El subsector del automóvil: La cadena de producción de valor
 

El subsector del automóvil se ubica, en términos de clasificación industrial genérica, dentro del sector de automoción. Entre todas las actividades que componen la cadena de producción automovilística la fabricación de las partes de los vehículos y el ensamblaje final son las que han alcanzado mayor grado de segmentación y mundialización, a partir de estrategias de reducción de costes, diferenciación productiva y acercamiento a nuevos mercados. Territorialmente, son las unidades de montaje las que presentan mayor diversidad locacional y de tipos de recursos humanos y cualificaciones empleadas, siendo, por lo tanto, un caso muy relevante respecto a estructuras productivas organizadas sobre bases mundiales.

La cadena de valor automovilística (figura 1) se compone, básicamente, por tres grandes bloques de actividades con vinculaciones territoriales diferentes:

a) Fabricación de los materiales elementales con los cuales se producirán las piezas y componentes de los vehículos;

b) Fabricación de los componentes, paneles de control, equipos eléctricos y electrónicos, neumáticos, entre otras partes que serán suministradas a las unidades montadoras;

c) Ensamblaje de los vehículos propiamente dicho, donde se reunen todos los elementos producidos en las etapas anteriores.

Adicionalmente, la cadena de valor se complementa con dos conjuntos de actividades, que se refieren, por un lado, a las tareas de coordinación y administración central de la producción y, por otro, a la investigación y desarrollo y a la concepción y diseño de los nuevos modelos. Los factores de localización en estos casos difieren de aquellos de las unidades de montaje, como veremos más adelante.

Debemos mencionar, sin embargo, que la segmentación productiva no es un proceso exclusivamente asociado a la etapa de fabricación y montaje final de los vehículos, sino que puede extenderse también a las etapas previas de fabricación de piezas y componentes. De hecho, en las últimas décadas, las empresas líderes en el sector, de a´mbito mundial, han alcanzado un grado considerable de separación y de transnacionalización de su cadena productiva. La forma y la intensidad de estos movimientos varian de un fabricante a otro y de un momento a otro, dependiendo de las orientaciones estratégicas de cada empresa.


 

Cada etapa de la cadena de valor automovilística exige recursos humanos de diferentes tipos - tanto directa como indirectamente relacionados a la producción - con niveles de cualificación y especialización distintos. En el cuadro 1 podemos visualizar los diferentes niveles de cualificación empleados en la producción de automóviles de acuerdo con su función en la cadena productiva.
 
 

Cuadro 1.- Estructura básica de cualificación y funciones en el sector del automóvil
 
Grado de cualificación
Funciones y/o puestos de trabajo en la cadena de producción automovilística 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alta cualificación
Grupo 1 
 
 
Grupo 2 
 
 
 
 
Grupo 3
  • Consejo Director y Dirección general
  • Diseñadores 
  • Ingenieros de I+D 
  • Ingenieros de producto
  • Directivos y Gestores de las plantas 
  • Supervisores/Controladores de grupos de trabajo 
  • Jefes de taller 
  • Ingenieros de proceso
 
Media cualificación
Grupo 4
  • Administradores y trabajadores de oficina 
  • Ingenieros técnicos industriales de automoción 
  • Técnicos especialistas de automoción 
  • Técnicos de control de calidad
Baja cualificación
Grupo 5
  • Cristaleros de vehículos 
  • Chapistas constructores de carroceria 
  • Pintores de automóviles 
  • Montadores de vehículos
No cualificados
Grupo 6
  • Peones de automoción 
  • Aprendices de automoción 
  • Ayudantes de automoción 
  • Personal de limpieza
 
Fuente: Elaboración propia
 

De un lado, están las actividades de control y gestión estratégica de las empresas (Grupo 1), así como las etapas de la cadena indirectamente relacionadas con la producción, tales como la investigación y el desarrollo, o la concepción y el diseño de los nuevos modelos (Grupo 2), que pueden demandar localizaciones donde puedan acceder a recursos humanos altamente cualificados y a un medio que potencie las innovaciones (Grupo 3). De otro lado, están las unidades directamente asociadas a la fabricación y al montaje, más sensibles, en términos de localización, a cuestiones asociadas a los costes de producción y al acceso a cualificaciones medias o bajas (Grupos 4,5 y 6).

El caso de la empresa General Motors (GM) la mayor productora de vehículos del mundo, ilustra de forma muy útil los usos diferenciales de los territorios a partir de las distintas dotaciones de cualificación de los recursos humanos. Las etapas de la cadena productiva que necesitan incorporar recursos humanos cualificados (Grupos 1 y 2 ) un factor escaso y muy localizado espacialmente, se encuentran ubicadas en países con mayor nivel de desarrollo socioeconómico y tecnológico.

En la GM, tales etapas están localizadas en solamente 6 de los 34 países donde la empresa tiene operaciones. Son actividades que, como decíamos, requieren entornos innovadores, tanto en términos materiales como humanos, hecho que induce a un modelo territorial concentrado en pocas ubicaciones (en este caso, en los Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Alemania, Japón y Australia).

Los paìses con grado intermedio de desarrollo (Brasil, México o África del Sur) son localizaciones que encajan en la cadena productiva en las fases de fabricación y montaje final de los vehículos, no contando, por lo general, con actividades de concepción y desarrollo de nuevos modelos, ni tampoco con la gestión y coordinación de alto nivel.

Finalmente, los territorios con bajos índices de desarrollo económico y social, como pueden ser los casos de Filipinas, Irán o Kenya, suelen albergar solamente unidades de montaje final, generalmente, a partir de componentes y piezas fabricadas en otras regiones del mundo. Se tratan de unidades que suelen reclutar recursos humanos con grados medios o bajos de cualificación y con promedios salariales que están por debajo de los dos casos anteriormente comentados.

El cuadro general es el de un proceso selectivo de elección de las localizaciones de las distintas unidades de la cadena productiva, de acuerdo a criterios de diferenciación  - en base a innovaciones y recursos humanos cualificados - y/o de reducción en los costes de producción - contando con trabajadores menos cualificados y con salarios más bajos (Watts, 1987).

Se trata de un comportamiento estratégico que busca  aprovechar las heterogeneidades de los territorios y que es adoptado,  con intensidades variables, por todas las empresas del sector. Este es un proceso que puede ser clasificado como una reacción oligopolística, es decir, un movimiento de imitación recíproca de las acciones estratégicas de los competidores, como forma de mantener una posición ventajosa en el mercado.

Si comparamos, por ejemplo, dos países con niveles de cualificación de los recursos humanos significativamente distintos, como son los casos de los Estados Unidos y España, podemos avanzar un poco más en la comprensión de ese proceso en el sector automovilístico.

De un lado, en los Estados Unidos, están representadas todas las etapas de la cadena productiva, desde la concepción,  el diseño y la alta dirección, hasta el desarrollo y el montaje final de los vehículos. De otro, en España, han sido instaladas las etapas que, además de aprovechar un mercado interno en expansión, buscan generar ventajas competitivas derivadas de los diferenciales en los costes, principalmente salariales, respecto a otros entornos con niveles de productividad similares.

La producción de los modelos Escort y, posteriormente, del Fiesta, por la empresa Ford, constituyen dos ejemplos de esa lógica de diferenciación territorial de la producción, y que se han transformado en verdaderos paradigmas en términos de mundialización de la cadena de valor automovilística.

La fabricación del modelo Escort (Figura 2), fue concebida, desde su inicio, sobre bases totalmente mundializadas; las unidades fueron localizadas de acuerdo a las necesidades específicas de reducción de costes y diferenciación productiva. En ese sistema, alrededor de un 45% del valor final del vehículo es producido en unidades de la propia Ford, localizadas en 12 países diferentes. Algunos componentes son suministrados desde una localización central única, con el objetivo de aprovechar las economías de escala derivadas de mayores volúmenes de producción: como es el caso de los carburadores, suministrados exclusivamente por la unidad de Belfast o del sistema de transmisión, producido solamente en Bourdeaux, Francia.

Las partes fabricadas en las distintas regiones se reunen en tres centros de montaje ubicados en Daghenham, Saarlaouis y Valencia. Esta última, se ha tornado un nudo esencial en la estrategia competitiva de la Ford en Europa, ya que sirve a un doble propósito. De un lado, permite expandir aún más el mercado hacia el Sur de Europa y, de otro, viabiliza el acceso a unos recursos humanos con más bajos costes salariales y con niveles de productividad aceptables en términos europeos.

El resultado, tanto en los casos del Ford Escort y del Fiesta, como en otros modelos de otras empresas, es la progresiva extensión de un modelo productivo territorialmente disperso y organizado en base a una red mundial interconectada, estructurada a partir de un complejo sistema de relaciones entre suministradores de piezas y componentes hacia las unidades de montaje y acabado final.


 


 
 

Cambios recientes en las dimensiones y perfiles locacionales de la industria automovilística mundial
 

En casi cuatro décadas, entre 1960 y 1997, la producción mundial de automóviles pasó de 13 millones de unidades a más de 40 millones. A lo largo de ese tiempo, muchas transformaciones se produjeron en el perfil locacional de la industria.

La figura 4 nos muestran algunos datos preliminares sobre este proceso, con base a los volúmenes totales de producción en 12 países seleccionados, y a informaciones sobre los cambios ocurridos en la localización de la producción, entre los años 965 y 1997. En base a los números, visualizamos como la producción automovilística mundial sigue estando fuertemente concentrada en las economías más desarrolladas, especialmente, en Europa Occidental, Estados Unidos y Japón. En 1997, un 79% de la producción mundial de vehículos continuaba siendo fabricada en estas tres regiones, a las que se suman Corea del Sur y Brasil.
 


 

Sin embargo, algunos cambios pueden ser constatados respecto a la localización de la producción. El más importante, ha ocurrido en base a la verdadera revolución en la participación de Japón en el mercado mundial. En 1965, la producción de este país no llegó a 2 millones de vehículos, un 10% del volumen total de coches producidos entonces en el mundo. En 1997, este  mismo país pudo alcanzar una producción del orden de 11,2 millones de unidades, un 24% del total de los 12 mayores países productores. En 1980, la producción de Japón superó a la norteamericana, convirtiéndose en el mayor productor mundial, cuando un coche entre cuatro fabricados en el mundo era japonés.

Esta verdadera redistribución de la producción a escala mundial coincide también con importantes inversiones, por parte de las empresas japonesas, en la apertura de nuevas unidades de producción y centros de investigación y desarrollo en los Estados Unidos y Europa, como una estrategia de consolidación de su posición competitiva en estos mercados.

Otro cambio muy significativo fue la pérdida de importancia relativa de la producción británica de vehículos. Este país pasó de una participación de un 9,5% de la producción mundial, a mediados de los años 1960, a un 4,1% en 1997.

En el conjunto de los países de la Unión Europea, el liderazgo se divide actualmente entre Alemania y Francia; y el más expresivo crecimiento ha ocurrido en el caso de España que, en 1960, producia solamente 229.000 unidades, superando, en 1997, la cantidad de 2,5 millones.

Fuera de las regiones centrales, es decir, Japón, Estados Unidos y Europa Occidental, existen solamente otras tres regiones realmente importantes en la producción automovilística en el mundo:

a) Rusia y las antiguas repúblicas de la Europa Oriental - notablemente, la República Checa, Polonia y Alemania Oriental.

b) Brasil, México y Argentina

c) Región asiática - Donde Corea del Sur, en particular, ha conquistado una posición destacada. En 1980, este país producía tan solo 120.000 unidades, mientras que en 1997 alcanzó la cifra de 2,9 millones, situándose entre los mayores productores mundiales. Lo interesante de este caso es que Corea del Sur ha emprendido una política de desarrollo de una industria automovilística autónoma que incluye, además de la fabricación propiamente dicha, todas las otras etapas de la cadena de producción, desde las actividades de I+D, hasta la concepción y el diseño de nuevos modelos, a diferencia, por ejemplo, de lo que ocurre en Brasil, México o España, donde, prácticamente solo se desarrollan las fases fabricación y de montaje final.

A pesar del relativo crecimiento de la producción en estos últimos países, los capitales, la propiedad de las marcas más importantes así como la gestión central de los negocios, siguen estando concentradas en manos de pocas empresas, originarias de los países tradicionales en la industria y localizadas en los centros económicos más importantes del mundo. Un proceso radicalmente diferentes de lo que ocurrió con las fases relacionadas directamente la producción, que han pasado por un profundo movimiento de desconcentración respecto a los antiguos centros productores y de posterior reconcentración en entornos menos desarrollados.
 

Intensificación de la mundialización de la cadena de valor y la formación de una red mundial de productores
 

Los cambios comentados en la producción automovilística a lo largo de las últimas décadas, apuntan hacia una tendencia de mayor distribución geográfica de la industria, guiada especialmente por las inversiones internacionales de las mayores empresas del sector. Actualmente, después de múltiples movimientos de adquisiciones, fusiones y de participaciones cruzadas, el escenario del mercado mundial de vehículos se encuentra dividido entre pocas y grandes corporaciones, que producen cantidades importantes de automóviles, comercializados en mercados mundializados.

Son corporaciones que expanden de forma continuada su cadena productiva fabricando, o bien partes de los vehículos en diferentes ubicaciones en el mundo - en una estructura integrada en red - o bien vehículos enteros e idénticos en distintos puntos de la geografía (Uallacháin y Wasserman, 1999). La producción de los vehículos globales - world cars - es un ejemplo concreto del segundo tipo de estrategia de distribución espacial, tanto de las montadoras de vehículos, como de las de empresas fabricantes de piezas y componentes (Chew, 1996; Choi y Paroloni, 1996).

Los datos del cuadro 2 confirman esa tendencia redistributiva. En él encontramos valores relativos a las ventas totales de vehículos en el mercado norteamericano, a través de los cuales podemos percibir una disminución de la participación de las tres mayores montadoras estadonidenses, frente a la producción de empresas extranjeras en territorio norteamericano - los productores japoneses, por ejemplo, han aumentado su producción directa en América del Norte, entre 1987 y 1997, mientras que las exportaciones de aquellos productores a los Estados Unidos se han reducido en un 61%, en el mismo periodo.
 

Cuadro 2.- Ventas de vehículos de pasajeros en el mercado de los Estados Unidos por empresa productora

(en miles de unidades)
 
1987
1990
1993
1994
1995
1996
1997
Producción en los EUA
7.081
 
6.914
6.742
7.255
7.129
7.254
6.907
  • Big Three
6.402
5.482
5.156
5.414
5.138
5.002
4.735
  • Japoneses
483
1.061
1.256
1.447
1.595
1.840
1.827
  • Otros prod.
 
196
371
321
394
396
412
345
Total Importado
3.108
2.384
1.775
1.735
1.506
1.274
1.365
  • Big Three
349
297
166
74
74
46
59
de Japón 
de otros
258 
91
191 
106
117 
49
34 
40
15 
59
7 
39
0 
59
  • Otras Import.
de Japón

de otros

2.759 
1.857 
902
2.087 
1.529 
558
1.609 
1.211 
398
1.661 
1.205 
456
1.432 
967 
465
1.228 
721 
507
1.306 
726 
580
Vehículos Totales
10.189
9.829
8.517
8.990
8.635
8.528
8.272
Fuente: Statistical Review of Canadian Automotive industry,1998
 

Este hecho apunta a un giro radical en las estrategias competitivas de las empresas en el sector automovilístico, que pasan de una política de exportación masiva, a una nueva forma de acción, ligada a la consolidación de posiciones competitivas, en los más importantes mercados mundiales, a través de la localización directa de sus cadenas de producción en todo el mundo.

De unas ventas totales, en 1997, en los Estados Unidos, de 8.272 unidades, unos 6,9 millones han sido producidos por empresas localizadas en este país, un 83% del total, de los cuales, alrededor de un 26% ha correspondido a empresas japonesas instaladas en norteamerica.

Este movimiento, según Dicken (1992), es el reflejo de dos tipos adicionales de factores:

a) Primero: Debido a la intensificación de las prácticas restrictivas en los Estados Unidos - y Europa - a las exportaciones japonesas. Hecho que ha impulsado a las empresas de ese país a localizar unidades de producción y concepción más cerca de los mercados de interés.

b) Segundo: En función de las políticas de incentivo de los gobiernos, principalmente en Europa, a la instalación de una parte sustantiva de la cadena de producción de vehículos extranjeros, en territorio europeo, de forma que los efectos de éstas inversiones pudieran generar beneficios para las empresas suministradoras locales, principalmente, de piezas y componentes automovilísticos.

Como consecuencia de estos procesos, la internacionalización de la producción automovilística se ha incrementado de forma muy expresiva en la última década. De las 12 empresas listadas en 1997 como las mayores productoras mundiales (cuadro 3) , un total de 8 han aumentado su grado de internacionalización frente a la situación de principios de los años 1990.
 

Cuadro 3.- Ranking mundial de fabricantes de vehículos por total de la producción (1997)
Ranking
Empresa
Origen del Capital
Producción
(%) 
Mercado Mundial
(%) Producción en el exterior
1
General Motors
EUA
8.198
15,4
43,1
2
Ford
EUA
7.047
13,2
56,0
3
Toyota
Japón
4.890
9,2
29,0
4
Volkswagen
Alemania
4.291
8,0
34,6
5
Fiat
Itália
2.888
5,4
37,1
6
Nissan
Japón
2.878
5,4
38,7
7
Chrysler
EUA
2.819
5,3
16,7
8
Honda
Japón
2.316
4,3
43,6
9
Mitsubishi
Japón
2.033
3,8
39,0
10
Peugeot/Citröen
Francia
2.052
3,8
7,5
11
Renault
Francia
1.940
3,6
13,2
12
Suzuki
Japón
1.875
3,5
53,0
Fuente: PricewaterhouseCoopers, 1999; Statistical Review of the Canadian Automobile Industry, 1998; Ward's Automotive Reports, 1998; JAMA, Japonese Automobile Manufacturers Association, 1997 Report
 

De las empresas listadas en el cuadro 3, 8 cuentan con índices de internacionalización de la producción superior al 30%, al tiempo que las dos mayores empresas del sector en el mundo, GM y Ford, alcanzan un 43% y un 56%, respectivamente. Esto apunta hacia una importante tendencia de adopción de estrategias de mundialización de la cadena produvtiva, como respuesta a la intensificación de la competencia. Las necesidades crecientes de generación de ventajas competitivas induce la consecución de objetivos, tanto de reducción de los costes de producción como de diferenciación  de los bienes y de los procesos empleados.
 

Alianzas estratégicas y la red automovilística mundial
 

La tendencia al incremento de la internacionalización de la cadena de producción en el sector automovilístico es seguido, y a la vez cumplimentado, por otro movimiento ligado a la concentración de los capitales, resultado de las necesidades de elevadas inversiones en I+D, particularmente, aquellas dirigidas a la eficiencia en el diseño de los modelos, en la producción y en la comercialización.

Las mayor dificultad en la aplicación de este tipo de política es que los niveles de inversión necesarios son muy elevados. Son inversiones que no están restringidas solamente a la informatización de los procesos de producción o a la robotización de las líneas de montaje, sino que avanzan hacia importantes inversiones en nuevos productos y procesos y, especialmente, hacia la cualificación  de los trabajadores.

Consecuentemente, incluso para las mayores empresas del sector, es fundamental establecer esquemas eficazes de alianzas entre fabricantes para hacer frente al volumen de recursos necesarios y mantener y ampliar los márgenes de competencia, mientras que para las empresas de menor tamaño, tales alianzas son una cuestión de vida o muerte.

El resultado es la formación de redes mundiales de empresas (figura 5), que incluyen licencias de producción, desarrollo de nuevos modelos, cooperación en marketing y suministro de piezas y componentes, entre otras actividades. La gran mayoría de los acuerdos de cooperación de Ford y GM, han sido establecidos con empresas japonesas. La alianza de Ford y Mazda, en un proyecto común de desarrollo y producción de nuevos modelos, ha dado origen, en los Estados Unidos, a la Auto Aliance International Inc. y, en Ásia, a la Auto Aliance Thailand.

La GM, a su vez, se ha asociado a Toyota en los Estados Unidos constituyendo una nueva planta de producción, la NUMMI, con una participación de 50% de cada montadora.  Como podemos ver en la figura 4, las alianzas entre empresas automovilísticas se extienden a proyectos de I+D conjunto y a la creación de centros de diseño compartidos. Especificamente respecto a las empresas japonesas, ellas han instalado un número importante de centros de I+D en los Estados Unidos y Europa, o bien de forma individual o en cooperación con compañías locales
 


 
 

De acuerdo con las informaciones presentadas en el cuadro 4, podemos constatar que la mayor concentración de estos centros en los Estados Unidos se encuentra en California y en Michigan. Los factores determinantes para tales localizaciones de los centros de I+D han sido:

a) La existencia de una infraestructura de universidades y centros de investigación: es decir, de un medio innovador y con tradición en el desarrollo tecnológico, como son, por ejemplo, el Silicon Valley o la UCLA, en el caso de California.
 

Cuadro 4.- Centros de I+D de las empresas automovilísticas japonesas en Estados Unidos - 1999
 
Empresa
Oficinas Centrales
Número de empleados
Funciones que desarrolla
Honda R&D North America, Inc. Torrance Ca., Raymond & East Liberty, Ohio, Denver, Col., Mojave Desert, Ca.
850 
 
1,2,34,5,6,7
Isuzu Motors America, Inc. Los Angeles, Ca., Detroit, Mi.
192
1,2,3
Mazda North America  

Operations, Inc.

Irvine, Ca. Flat Rock, Mi, Ann Arbor, Mi
1.344
1,2,3,4,5,6,7
Mitsubishi Motors R&D of America, Inc. Bloomington-Normal, Il, Ann Arbor, Mi, Cypress, Ca.Bridgeport, Nj, Washington , D.C., New York, N.Y.  
 
117
 
 
1,2,3,4,5,6,7
Nissan Design International, Inc. San Diego, Ca.
50
4
Nissan R&D, Inc. Farmington Hills, Mi, Ann Arbor, Mi, Los Angeles, Ca., Stafield, Az, Boston, Ma., Smyma, Tn.  
 
500
 
 
1,2,3,5,6,7
Subaru R&D, Inc. 

 

Garden Grove, Ca.
40
1,3,4,6
Toyota Technical Center, USA, Inc. Ann Arbor, Mi - con oficinas en California y Arizona
458
1,2,3
Calty Design  

Research, Inc. 

(Toyota)

Newport Beach, Ca.
50
4
 
Funciones: 
  1. Soporte técnico al depto. de compras de partes para la producción local
  2. Evaluación técnica de las partes y componentes
  3. Evaluación técnica de los vehículos producidos
  4. Concepción y diseño de los modelos
  5. Diseño de piezas y componentes
  6. Diseño de los modelos
  7. Producción de prototipos
b) La proximidad de un entorno ya consolidado en la producción automovilística: Un medio que cuenta con un mercado de trabajo compuesto por recursos humanos cualificados - especialmente, ingenieros de productos y procesos. Es el caso del Estado de Michigan, sede histórica de las principales empresas automovilísticas norteamericanas.

Las actividades de I+D emprendidas en los Estados Unidos por las empresas japonesas, así como la red asociativa desarrollada, se ven reforzadas por una práctica conocida como design-in, según la cual los técnicos de las empresas locales suministradoras de autopiezas se involucran en la concepción y en el diseño de los nuevos modelos desde el principio del proyecto (JAMA, 1997). Esto permite un mayor entendimiento y colaboración por parte de las suministradoras hacia las demandas de las unidades de montaje.

El éxito de tales prácticas supone la existencia, a escala local, de una oferta de recursos humanos con niveles de cualificación elevados y especializados en las actividades desarrolladas. La política de transferencia de partes de la estructura de suministro de la industria japonesa a los Estados Unidos y Europa, encuentra sus límites en los costes y en su conveniencia estratégica. Sin embargo, la creación de una estructura local de innovación y de suministro de piezas de vehículos es muy importante para la capacidad competitiva de la producción japonesa de coches, principalmente, respecto a la necesidad de adaptarse a los gustos y preferencias de cada mercado individual.

Los vehículos montados en los Estados Unidos por estas empresas, inicialmente, contaban con un 20% de componentes norteamericanos y canadienses, tal cifra se ha elevado, alcanzando un 60%, en 1990, situándose actualmente en cerca de los 75% (Womack et alli., 1990).

Las suministradoras, algunas antiguas y otras nuevas, se han localizado en el inmediato entorno de las montadoras, no estando,  por lo general, a más de un día de distancia. Adicionalmente, Honda, Toyota, Nissan, Mazda y Mitsubishi, han establecido operaciones de ingenieria de productos y de procesos en norteamérica (cuadro 4).

Actualmente, las industrias japonesas cuentan con 9 subsidiarias de I+D instaladas en los Estados Unidos, las cuales son responsables de 29 centros independientes de investigación, empleando de forma directa más de 3.500 trabajadores cualificados.

En el continente europeo (cuadro 5), la política de localización de etapas de la cadena de valor asociadas a actividades de concepción e investigación y desarrollo, por parte de las empresas japonesas, sigue en una línea similar a lo que ocurre en norteamérica, especialmente, respecto a la formación de centros locales de diseño, tanto de vehículos como de componentes y autopiezas.
 

Cuadro 5.- Centros de I + D de las empresas automovilísticas japonesas en  Europa
 
 
Empresa
Oficinas Centrales
Número de empleados
Funciones que desarrolla
Honda R&D Europe, G.m.b.H. Offenbach, Alemania, Swindon, UK
130 
 
1,2,34,6,7
Mazda Europe R&D Representative Office Oberursel, Alemania
100
3,4,6,7
Mitsubishi Motors R&D Europe, G.m.b.H. Trebur, Alemania
73
1,3,4,6
Nissan Design Europe, Gm.b.H. Geretsried, Alemania
10
4 
 
Nissan European Technology Centre (Brussels) Ltd. Bruselas, Belgica
60
2,3
Nissan European Technology Centre Ltd. Cranfield, GB
360 
 
1,2,3,4,5,6,7
Nissan European Technology Centre España, S.A. 

 

Barcelona, España
200 
 
1,2,3,45,6,7
N.V. Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.  Zaventem, Brabant, Bélgica
60 en la div.técnica y en la div. de design
2,3,4
 
Funciones: Soporte técnico al depto. de compras de piezas para la producción local 
Evaluación técnicas de la piezas y componentes 
Evaluación técnica de los vehículos producidos 
Concepción y diseño de los modelos de vehículos 
Diseño de piezas y componentes 
Diseño de modelos de vehículos 
Producción de prototipos
Los métodos just-in-time utilizados, y los niveles de calidad exigidos en las empresas japonesas, requieren un suministro continuado y exacto en el tiempo de componentes de alta calidad, haciendo de la coordinación entre la línea de montaje y las empresas suministradoras, una condición esencial para la competitividad.

Justamente por eso, los centros europeos de I+D desarrollan tareas de evaluación continuada de la capacidad de las suministradoras y asistencia técnica y entrenamiento de los técnicos locales. Como resultado directo de estos esfuerzos, cerca de 200 empresas británicas suministran actualmente piezas y componentes a las plantas de Nissan instaladas en Gran Bretaña. Para el conjunto de las actividades de Nissan en esta país, el índice de nacionalización de los modelos ha alcanzado, en 1997, un 80%. En el caso de Toyota, el número de suministradoras locales ascienden a 160, y en Honda a cerca de 250.

Otro ejemplo de aprovechamiento de las capacidades locales en términos de cualificación como un factor de localización de unidades de alto contenido tecnológico, es la creación del Japonese-European Cooperation Agreement, en 1996, con el objetivo principal de compartir los conocimientos a través de programas de entrenamiento conjuntos de los recursos humanos en las dos industrias. Esta iniciativa tiene como objetivo la formación, a lo largo de dos años, de parte del cuerpo técnico en métodos de Calidad Total y suministro Just-in-Time de componentes, de acuerdo con las necesidades de las montadoras japonesas.

El proceso de extensión de los segmentos de I+D a regiones de norteamérica y Europa, representa una tercera fase de la mundialización de la cadena de producción en la industria automovilística japonesa, iniciada con las exportaciones directas de vehículos acabados y ampliada, posteriormente, con la apertura de las primeras unidades de montaje final.

Este proceso de cambio estratégico sigue las líneas teóricas generales de una estructura empresarial organizada en bases globales, donde las condiciones favorables de un entorno respecto a su capacidad de innovación, funcionan como un factor decisivo en la atracción de actividades de alto contenido tecnológico.

Dentro de esta misma lógica, como veremos más adelante en el caso del sector automovilístico brasileño, los segmentos que no demandan recursos humanos con niveles de cualificación elevados y que persiguen, por lo general, objetivos de reducción en los costes y riesgos empresariales, suelen localizarse en medios con menor grado de desarrollo y reducida capacidad de innovación.
 

La dinámica actual de difusión de la producción automovilística mundial
 

La creciente expansión territorial de la industria automovilística, los importantes incrementos en la productividad, la irrupción de Japón como potencia mundial en el sector, sumados a los cambios en las formas de organizar y gestionar la producción - robotización, reducción de los ciclos de concepción, desarrollo de redes de cuasi-integración vertical con los proveedores y las alianzas múltiples entre fabricantes de vehículos y de equipos - son las transformaciones más destacadas en el escenario automovilístico en las últimas décadas.

En este contexto de expansión permanente de la industria y de incorporación segmentada de nuevos espacios productivos, podemos preguntarnos: ¿se puede hablar realmente de mundialización de la cadena de valor en el sector automovilístico?

Si empezamos por responder tomando la evolución del sector hacia la internacionalización, desde una perspectiva histórica muy simplificada, nos encontramos con tres etapas clásicas, a saber:

a) La primera: Que corresponde a las estrategias de exportación, que van desde los años 1920 hasta  los años 1970.

b) La Segunda: Correspondiente a la creación de los conjuntos multidomésticos, como los de GM y Ford en Alemania y gran Bretaña, respectivamente.

c) La tercera: A finales de los años 1970, que corresponde a una etapa fundamental en la transnacionalización de la industria automovilística, especialmente, por la decisión de Ford en integrar su producción en una red mundial, extendiéndose hacia España y administrando sus actividades en el continente europeo como un único conjunto, lo que GM inmitaría 20 años más tarde.

En el caso particular de las industrias japonesas, el elevado crecimiento de su participación en el mercado mundial, se inicia a partir de políticas de incentivo a las exportaciones. La fuerte integración de las redes de subcontractación en Japón, una de las piezas clave en el éxito japonés en el sector, no la anima a instalar nuevas unidades en el extranjero.

Sin embargo, las amenazas proteccionistas por parte de los gobiernos de Estados Unidos y de algunos países europeos, llevaron a la progresiva instalación de nuevas unidades transplantadas hacia estas dos regiones, especialmente, a partir de los años 1980. La empresa Nissan ha sido particularmente activa en este tipo de estrategia, siendo seguida por todas las otras montadoras de vehículos japonesas.

Al igual que los norteamericanos en Europa, los fabricantes japoneses que se instalaron fuera de su país parecen comprometidos en la formación de conjuntos regionales fuertemente integrados, especialmente, en América del Norte - Estados Unidos, México y Canadá . En cierta medida, su estrategia expansiva ha permitido pasar de la condición de simple exportador de vehículos completos a una cadena de valor verdaderamente transnacionalizada, a través de la consecución de operaciones regionalizadas, como ya comentado anteriormente (Dourille, 1990).

Dentro de esa lógica, las unidades japonesas transplantadas a los Estados Unidos - a excepción de la planta NUMMI en California - han definido sus localizaciones en un radio no superior a los 50 quilómetros en el medio-oeste norteamericano y canadiense. Honda Toyota, Nissan y Mitsubishi, todas ellas, han establecido operaciones de ingeniería de productos y de procesos en América del Norte.

Honda, en particular, ha buscando desarrollar una estrategia de producir todo en un sólo lugar. Ha localizado su centro de ingeniería en el complejo de Marysville, Ohio, mientras que las demás empresas se localizaron en el área de Detroit. Los motivos apuntados por la empresa para la adopción de este modelo de territorialización son la necesidad de estar próximo a las sedes de sus suministradores norteamericanos y la facilidad de reclutar ingenieros y mano de obra cualificada en la región de Detroit.

Todo ello da lugar a dos modelos  básicos de organización territorial en el sector automovilístico:

a) Primero: Las empresas se organizan según una estrategia global.

b) Segundo: Las empresas se organizan en bases multiregionales.

En el primer caso, las empresas transplantan determinadas unidades de forma selectiva, concentrando algunas etapas de la cadena productiva en entornos especialmente favorables, sea por cuestiones de ampliación de la cuota de mercado o bien por tratarse de un medio que dispone de recursos diferenciales, que permiten la generación de ventajas competitivas frente a otros productores.

A su vez, la estrategia integrada y multirregional posibilita, además de una posición competitiva favorable derivada de la proximidad del mercado consumidor, otras ventajas tales como:

a) La superación de las barreras nacionales restrictivas a las importaciones.

b) Una mayor variedad de productos, ajustados en cierta medida a los gustos y preferencias nacionales.

c) Elevación del grado de cualificación de la gerencia, resultante de la exposición a diferentes ambientes.

d) Protección contra el carácter cíclico de los mercados regionales de vehículos. La presencia en diversos mercados mundiales permite un cierto grado de compensación respecto a las fluctuaciones de los niveles de consumo nacionales.

e) Impide que los competidores disfruten de posiciones de monopolio en algunos mercados regionales.
 

A la escala corporativa, el cambio de un tipo de jerarquia multinacional a una red intregrada mundial presenta, en la práctica, una gran diversidad en sus estructuras y formas de organización, dependiendo de la empresa y del  área geográfica a que se refieran. (Veltz, 1999; Wells y Rawlinson, 1994).

Sin embargo, y en respuesta a la pregunta que formulamos anteriormente, es indudable que la mundialización de la cadena de valor automovilística es un hecho, derivado de la creciente integración estratégica y de las alianzas y fusiones entre las principales empresas del sector. Como consecuencia, es cada vez más dificil hablar de industria norteamericana, británica, francesa o japonesa de vehículos; las fornteras corporativas son cada vez menos evidentes, y las relaciones interempresariales están cada vez menos condicionadas por los límites nacionales o por los orígenes de los capitales.

En este contexto, el desarrollo de unidades económicas supranacionales sirve, de acuerdo con Porter (1986), como un mecanismo de internacionalización de las ventajas específicas de cada localización, aprovechando las capacidades de cada entorno y transformandoles en factores de competitividad.

Esta lógica induce un modelo territorial que busca aprovechar tales diferencias de forma segmentada, y que es aplicable tanto en las fases de la producción que demandan un mayor grado de cualificación como en aquellas que no, como veremos a continuación en el caso del proceso de relocalización de las unidades de montaje de vehículos instaladas en Brasil.
 

Recursos humanos y relocalización de las unidades de producción en Brasil
 

Como hemos tratado de mostrar hasta ahora, la búsqueda constante de mayores niveles de competitividad internacional ha impulsado la creciente mundialización de la producción automovilística. Se trata de un proceso que se da de forma diferenciada según el territorio en cuestión. Las cadenas de valor son segmentadas, y cada unidad resultante asume su propia estrategia locacional, siguiendo, en este sentido, sus propias necesidades de recursos productivos y de acceso a mercados.

De acuerdo con lo que indicamos anteriormente, las actividades de alto contenido técnico tienden a estar concentradas en entornos donde exista una oferta de recursos humanos con un mayor grado de desarrollo. Contrariamente, las actividades de menor intensidad tecnológica, suelen estar guiadas por objetivos de reducción de costes y/o de reducción de riesgos empresariales.

En investigación reciente sobre las tendencias de localización de las nuevas plantas automovilísticas en Brasil, Rodríguez-Pose y Tomaney (1999), confirman esta lógica dual, apuntando hacia un modelo territorial volcado especialmente a la reducción en los costes, en particular los laborales.

Por ejemplo, de los 22 proyectos de construcción de nuevas plantas de automóviles y de componentes en Brasil, ejecutados o anunciados para ejecución de 1996 hasta 2000, solamente uno el de vehículos comerciales ligeros de Land Rover está ubicado en la región del ABC paulista, tradicional localización de la industria en Brasil. Otro, el de FIAT, deberá estar ubicado en la región de Betim, Estado de Minas Gerais, una zona que desde 1977 alberga inversiones del sector.

Solamente dos eligen localizaciones tradicionales: uno el de vehículos comerciales ligeros de Land Rover en la región ABC paulista, tradicionalmente localización de la industria en Brasil, y otro, el de Fiat, que deberán estar ubicados en la región de Betun, Estado de Minas Gerais, una zona que desde 1977 alberga inversiones del sector.

Todos los demás proyectos, detallados en el cuadro 6 optan por otras localizaciones en un contexto de fuertes inversiones internacionales en la producción automovilística desde los años 1970.

Con la excepción de estos proyectos, todos los demás listados en el cuadro 6, fueron o serán construidos fuera de las localizaciones tradicionales en Brasil, un país que, a partir de los años 1970, ha recibido fuertes inversiones internacionales en la producción automovilística.

El medio tradicional de desarrollo de la industria automovilística brasileña había sido, desde los años 1950 y 1960, la región denominada de la Detroit brasileña, localizada en el interior del Estado de São Paulo, en un radio no superior a los 100 Km de la capital. A partir de finales de los años 1970, más precisamente, en 1977, FIAT rompe con este modelo locacional, ubicando su primera planta en Brasil en la ciudad de Betim, cerca de la capital del Estado de Minas Gerais, en el sudeste de Brasil.
 

Cuadro 6.- Inversiones en nuevas plantas automovilísticas en Brasil - 1996 / 2000 (1)
Empresa 
 
Ciudad/ 
Estado
Producto
Inversión 

(U$s MM)

Inicio de las operaciones
Producción 1º año 
(miles de unidades)
Agrale / Navsitar
Caxias do Sul, R.S.
Caminones
200
Junio 98
ND
Asia Motors
Camaçari, Ba.
Vehículos comerciales ligeros
500
Diciembre 99 
 
15
Chrysler
Campo Largo, PR
Comerciales ligeros
315
Julio 98(3)
4,5
Chrysler 
BMW
Campo largo, PR
Motores
500
1999
-
Fiat
Betim, MG
Motores
500
1999
-
Fiat/ 
Stola
Belo Horizonte MG
Comerciales ligeros
240
Septiembre 98(4)
45
Ford Brasil
Guaíba, RS
ND
700
ND
ND
 "
Mogi das Cruzes, SP
Componentes
-
-
-
 "
Gravataí, RS
Automóviles
600
1999
120
General Motors
Santa Catarina
Componentes 
 
500
ND
-
 "
Centro Oeste, Norte o Noreste
Automóviles
150
ND
ND
Honda
Sumaré
Automóviles
150
Octubre 97(5)
-
Mercedes-Benz
Juiz de Fora, MG
Automóviles
820
Febrero 99
40
Renault
São José dos Pinhais, PR
Automóviles
1.000
Diciembre 98
30
 "
São José dos Pinhais, PR
Motores
500
2.000
-
Toyota
Indaiatuba, SP
Automóviles
150
Septiembre 98(6)
12
Volkswagen
Resende, RJ
Camiones y Omnibus
250
Noviembre 96
-
Volkswagen/ Audi
Sãso Carlos, SP
Motores
270
Octubre 96
-
 "
São José, PR
Automóviles
750
Febrero 99
168
Volvo
Curitiba, PR
Cabinas para camiones
50
Marzo 98
-
 "
Curitiba, PR
Motores
40
Enero 99
-
Hyundai
Simões Filho, BA
Comerciales ligeros
286
Marzo 99
40
Kia Motors
Itu, SP
Camiones
42
ND
10
Land Rover
S.B.do Campo
Com.ligeros
150
Octubre 98(7)
1,5
Mitsubishi
Catão, GO
Comerciales ligeros
35
Septiembre 98
3
Peugeot/ 
Citröen
Porto Real, RJ
Automóviles
600
finales de 2000
15
Fuente: Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores, Brasil, Relatorio Anual, 1998

Notas: (1) - Los valores del cuadro hasta 1998 son de inversiones ya realizadas, los de 1999 a 2000 son proyecciones; (2) - Relocalización de la unidad productiva; (3) - Inaugurada en 10/09/98; (4) - Inaugurada en 07/07/98; (5) - Inaugurada en 29/09/98; (6) Inaugurada en 06/10/97; (7) - Inaugurada en 18/09/98; (8) - Inaugurada en 02/10/98
 

El factor más importante apuntado para tal elección, además de las ventajas fiscales ofertadas por el gobierno local, se relacionaron con los más bajos costes salariales en este Estado, respecto a las localizaciones tradicionales en el Estado de São Paulo.

Siguiendo el ejemplo de este movimiento pionero, la localización de las unidades de producción actualmente sigue estando básicamente motivada por la reducción en los costes laborales. Adicionalmente, el bajo índice de sindicalización en regiones fuera del ABC paulista es un factor que ha ganado importancia en la creación de nuevos nucleos de producción dispersos en Brasil.

La región del ABC paulista cuenta con elevados índices de participación sindical, y ha registrado, desde los años 1970, un intenso movimiento huelguista liderado por trabajadores de las grandes montadoras allí instaladas. A pesar de eso, parece ser que la motivación principal para la transferencia de parte de la producción hacia nuevas regiones de Brasil, sigue siendo los elevados costes asociados a la mano de obra en esta región.

Para ilustrar numéricamente esta tendencia, tomemos los costes trabajador/hora en la industria automovilística en diferentes puntos de Brasil y en algunos de los principales centros productivos mundiales, presentados en el cuadro 7, y comparemos con los valores del cuadro 8, relativos a la productividad media por trabajador en plantas localizadas en distintos puntos de Brasil y en algunos países europeos.
 

Cuadro 7.- Coste trabajador/hora - industria automovilística a mitad de los años 90
 
Planta o país
Coste (Us$)
Volkswagen (Norte de São Paulo - Taubaté)
6,80
Fiat (Estado de Minas Gerais - Betim)
7,30
Ford (Grande ABC)
14,00
Gran Bretaña
19,09
España
19,16
Itália
19,57
Francia
21,08
Países Bajos
23,01
Bélgica
27,09
Suecia
28,05
Estados Unidos
28,25
Japón
32,48
Alemania
40,76
Fuente: DIEESE, 1997
 

La confrontación de los dos grupos de valores nos indica, aunque parcialmente, la dirección de la localización de las unidades en territorio brasileño, un país donde los grandes productores automovilísticos mundiales practican políticas de cierre de plantas antiguas antes que de remodelación de las instalaciones ya existentes, y de apertura de nuevas unidades - greenfield plants - en localizaciones con menores costes laborales.

Las regiones en Brasil que hoy reciben los mayores volúmenes de inversiones en el sector, son los Estados de Minas Gerais y las regiones del Estado de São Paulo más alejadas de la capital. La ciudad de Betim, en Minas Gerais, por ejemplo, cuenta con un coste laboral en el sector de producción de vehículos de Us$ 7,30 por trabajador/hora, contra los Us$ 14,00 en la planta de Ford en la región del ABC.
 

Cuadro 8.- Productividad media en plantas montadoras seleccionadas en Brasil y en Europa
Plantas en diferentes países
Vehículos/empleado
Brasil - Región del ABC paulista  
  • GM (São Caetano)
13,1
  • VW (São Caetano)
14,5
  • Ford (São Bernardo)
 
24,2 
 
Brasil - Otras regiones  
  • GM (São José dos Campos)
20,5
  • Fiat (Betim)
25,4
  • VW (Taubaté)
37,3
  • Hyundai (São Paulo)
40,0
  • Mercedes-Benz (Juiz de Fora)
46,0
  • Renault (São José)
 
48,0
Europa - Varias localizaciones  
  • Seat (Martorell, España)
47,6
  • Fiat (Melfi, Itália)
50,0
  • Peugeot (Mulhouse, Francia)
51,7
  • GM (Zaragoza, España)
54,2
  • Ford (Valencia, España)
55,6
  • Honda (Swindow, GB)
64,2
  • Toyota (Burnaston, GB)
66,9
  • GM (Eisenach, AL)
67,7
  • Nissan (Sunderland, GB)
 
73,2
Fuente: DIEESE, 1997
Nota: Los datos sobre Brasil son de 1995 y los de Europa de 1996
 

Al mismo tiempo, la planta de Fiat instalada en Betim, cuenta con una productividad media de 25,4 vehículos por trabajador/año, practicamente la misma que la planta de Ford en el ABC y la mitad de la productividad en la misma empresa en Itália, donde el coste es de unos Us$ 19,57 por trabajador/hora, casi 3 veces mayor que en Betim.

De las empresas instaladas en la región del ABC, solamente Ford ha iniciado un proceso de reinversión con el objetivo de elevar la productividad de su planta de São Paulo. Volkswagen, por ejemplo, ha optado por construir una nueva unidad en Taubaté, Norte del Estado de São Paulo, donde produce 37,3 vehículos por trabajador/año, dos veces y media la productividad de su propia planta localizada en la región del ABC - 14,5 vehículos por trabajador/año (DIEESE, 1997).

Las nuevas plantas estan localizadas o bien en la parte Norte del mismo Estado de Sâo Paulo - GM, Ford, Volkswagen o Mercedez-Benz -, o bien fuera del Estado - Volvo, en Curitiba-. De acuerdo con Storper (1995, p. 61 y 62), este movimiento sugiere un cambio fundamental en los pesos relativos de los factores de localización y en la dirección geográfica de la industrialización en Brasil.

El movimiento inicial de descentralización de la producción hacia zonas más alejadas de la ciudad de São Paulo - p.e. región Norte del Estado -, pero aún en su área de influencia, podría ser considerado todavía como una extensión de las economías de localización relacionadas con la existencia de un complejo productivo industrial ya consolidado en el inmediato entorno de la ciudad (Rodríguez-Pose y Tomaney, 1999). Sin embargo, en años recientes, la descentralización se ha profundizado aún más, superando los límites geográficos del propio Estado y extendiéndose hacia otras regiones del país.

La distribución espacial de la industria sigue, por tanto, la tendencia a una mayor dispersión, dirigiéndose a regiones con niveles de productividad aceptables, pero con más bajos costes laborales y con reducidos índices de sindicalización.

Por todo ello, podemos resumir en seis puntos los factores que impulsan la localización de las unidades de producción en la industria automovilística brasileña:

a)  Diferenciales de coste de la mano de obra.

b)  Bajos índices de productividad de las plantas instaladas en la región del ABC.

c) Elevada penetración de los sindicatos en la masa de trabajadores en el ABC.

d) Enorme congestión urbana en la ciudad de São Paulo y en las ciudades cercanas.

e) Falta de una infraestructura de transporte y comunicación adecuadas a las dimensiones de la región.

f) Guerra de incentivos fiscales para atraer nuevas plantas, especialmente industriales, entre las diversas regiones de Brasil.
 

Como se puede constatar, tres entre los seis factores señalados como los más importantes en las decisiones de localización de las unidades automovilísticas en Brasil se refieren al factor recursos humanos, en este caso, tanto respecto a los costes laborales como al grado de eficacia productiva y al nivel organizativo de los trabajadores.

Contrariamente a los casos presentados respecto a la localización de los centros de I+D en norteamerica y Europa, discutidos en el apartado anterior, las unidades instaladas en Brasil demandan un tipo de recursos humanos que pueden ser considerados como cualificados en términos nacionales, pero que, para el conjunto de la industria en el mundo, son de baja o mediana cualificaciones, adecuados a etapas de la cadena de valor de poca intensidad tecnológica (Humphrey, 1993).

Las empresas Mercedez-Benz y VW - las dos con plantas en la región del ABC paulista - han localizado sus nuevas unidades en Estados brasileños donde prevalece el binomio bajos costes laborales/subsidios. Este proceso de formación de nuevos centros de producción en Brasil, no se restringe a las grandes firmas multinacionales ni exclusivamente a las plantas de montaje, sino que se extiende también a firmas nacionales y al sector de piezas y componentes.

Algunas de las grandes empresas de ese sector, incluso de capital nacional, han empezado a modificar su modelo de localización, a través de la apertura de nuevas unidades en regiones con más bajos costes salariales, mientras que en la ciudad de São Paulo suelen seguir ubicadas las oficinas centrales de gestión y coordinación general de las actividades en Brasil, reproduciendo, a nivel nacional, el modelo de localización de la cadena de valor de la industria a nivel mundial.

Además de las transformaciones en la localización de las nuevas unidades en Brasil, tienen lugar paralelamente cambios en el proceso de trabajo en el interior de las plantas. En el caso de su unidad en el ABC, Ford viene realizando importantes inversiones en la intensificación de la automatización de los métodos productivos, en un esfuerzo de reducción aún mayor en los costes directos de la mano de obra, que son vistos por la empresa como el más importante factor de reducción de la competitividad en sus unidades instaladas en Brasil. Los resultados, a pesar de significativos, todavia no son comparables, en términos de productividad, a las nuevas plantas construidas en otras regiones de Brasil.

Debido a las dificultades en la reestructuración de las unidades ya existentes, Ford planea invertir, hasta finales de 2000, cerca de Us$ 2,5 millones en la construcción de una nueva unidad de producción, fuera de la región de São Paulo.

En la misma dirección GM y VW, están dirigiendo sus inversiones hacia la construcción de nuevas unidades fuera de las áreas tradicionales. Las desventajas competitivas de la región del ABC - altos costes laborales, tecnología obsoleta, falta de espacio para expansión de la producción, congestión y deseconomías externas - claramente superan sus ventajas - especialmente una gran oferta de recursos humanos más cualificados que en el resto del país y especializado en la producción automovilística (Rodríguez-Pose y Tomaney, 1999).

Para que la región pueda elevar su atractividad sobre nuevas inversiones, sería necesario seguir en una línea de construcción de una sólida base de desarrollo tecnológico endógeno, a ejemplo de lo que ha ocurrido en países del Sureste de Ásia (Cook, 1997).

Esta base es muy débil en la región del ABC y la consecuencia es una incapacidad relativa en atraer etapas de la cadena productiva con mayor contenido tecnológico; como ocurre en los casos comentados de algunas regiones en países desarrollados, que cuentan con una oferta abundante de recursos humanos con mayores niveles de cualificación y capacitación profesional.
 

La territorialización de la cadena de valor automovilística y la cualificación de los recursos humanos - consideraciones finales
 

Podemos concluir, en base a los elementos presentados y a los casos analizados, a lo largo de este artículo, que existe realmente una tendencia creciente en la industria automovilística mundial en localizar las etapas finales de la cadena de valor - fabricación y montaje final de los vehículos - en entornos con menor grado de desarrollo, tanto en términos de las infraestructuras materiales como de recursos humanos, pero que cuenten con algunas características de mercado y suministro de materias primas y de servicios, que viabilizen la instalación de las unidades en su territorio, y donde se pueda garantizar niveles aceptables de calidad.

Mientras, las actividades de mayor contenido técnico - centros de I+D, alta gestión, diseño, concepción de nuevos modelo, etc. - tienden a estar localizadas en territorios con mayor capacidad innovadora y/o tradición en el sector.

Debemos resaltar, sin embargo, que este modelo admite variaciones de distintos tipos, haciendo que sigan existiendo unidades de montaje en entornos desarrollados y, en menor medida, actividades de desarrollo  técnico  e  investigación, en países menos desarrollados. La robótica y los sistemas más flexibles de producción son los responsables por la posibilidad de reducir los costes laborales, también en países donde los salarios son más elevados.

El modelo general de localización de la cadena productiva en el sector automovilístico, derivado de las demandas diferenciales de cualificación, se encuentra resumido en el cuadro 9. Las informaciones allí contenidas nos permiten visualizar de forma integral, como las etapas de la producción automovilística se apropian de los diferentes grados de cualificación de los recursos humanos, ofertados por los territorios.
 

Cuadro 9.- Modelos de territorialización de la cadena de valor automovilística
 
 
Vinculación Territorial de los Recursos Humanos
 
 
 
 
Cadena de  
Producción 
Etapas
 
 
 
 
Subdivisiones de la 
Cadena de Producción
 
 
 
 
Funciones y puestos de trabajo 
en cada Subdivisión
 
 
 
 
Nivel de 
cualificación de los RH
 
 
 
 
Grandes ciud. 
y sus entornos países centrales
 
 
 
 
Nucleos urb. 
Secundarias en países centrales
 
 
 
 
Otras reg. 
en 
países periféricos
 
 
 
 
Otras 
localidades en el mundo
Dirección
Nucleo duro de la  
administración
Consejo director; presidente de la empresa; directores generales
Alta cualificación 
Grupo 1
   
Gestión senior general y  
de las plantas
Director de planta; gerente de producción; jefe de taller de automoción
Alta cualificación 
Grupo 3
       
I+D 
Ingeniería  
de  
Productos
Coordinación del proyecto

 

Gerente de producto; líderes de equipo de desarrollo; en empresas japonesas SHUSA 

 

Alta cualificación 
Grupos 2 y 3
       
Concepción del modelo
Diseñadores especializados; Ingenieros industriales de automoción. 
Grupos técnicos de varias áreas de las montadoras
Alta/media cualificación 
Grupo 2 y 4
       
Design avanzado del vehículo 
(Layout)
Diseñadores industriales; moldeadores; ingenieros ergonomistas y de aerodinámica; 
técnicos especializados en diseño
Alta cualificación 
Grupo 2
       
Design y desarrollo de 
de los componentes 
Diseñadores industiales; Ingenieros industriales de automoción. En el caso del desarrollo  

de piezas y herramientas pueden estar ubicados en las propias plantas montadoras

Alta cualificación 
Grupo 2
       
Construcción y test del  
prototipo
Ingenieros· especializados en CAE. Japón: Círculos de Calidad; Eur: Técnicos  

especializados; expertos en tests de vehículos; verificadores de automoción

Alta/media cualificación 
Grupos 2,3 y 4
       
Ingeniería de  
Procesos
Pre-producción
Ingenieros de procesos; ingeniero técnico industrial de automoción
Alta cualificación 
Grupo 2
       
Producción
Montaje de los equipos 
eléctricos y electrónicos
Sub-jefe de sector; peón de automoción; ayudante de automoción; aprendiz  
de automoción
Media/baja cualificación 
Grupos 4, 5 y 6
       
Montaje del chassis; asientos,  
cristales, ruedas y neumáticos
Sub-jefe de sector; obrero de planchado; chapista constructor de carrocerías; peón de automoción; crsistalero de vehículos
Media/baja cualificación 
Grupos 5 y 6
       
Montaje y ajuste del motor 
y transmisión
Sub-jefe de sector; ingeniero industrial de automoción; peón de automoción;  
ayudante de automoción; aprendiz de automoción
Media/baja cualificación 
Grupos 4,5 y 6
       
Final del esamblaje y pintura 
Inspección general
Sub-jefe de sector; peón de automoción; técnico especialista de automoción; pintor de  
automóviles; ayudante de automoción; aprendiz de automoción
Media/baja cualificación 
Grupos 5 y 6
       
Logística
Suministro de mat. Primas y 
Distribución de los vehículos
Trabajadores de oficina, estoquistas y técnicos
Media cualificación 
Grupo 4
       
Finanzas
Adminstración y planificación 
Financiera de la empresa
Analistas financieros; contabilistas; tesoreros etc.
Media cualificación 
Grupo 4
       
Comercial
Venta de la producción 
de vehículos
Directores, jefes y agentes de ventas, etc.
Cualificado 
Grupo 4
       
Fuente: Elaborado con base a varias fuentes. Entre las más importantes listamos:  Fujitomo y Clark, 1991; Womack et alli, 1990; Caulliraux y Costa, 1995 y; Gual et alli, 1991.
 

Las principales conclusiones que podemos destacar por todo lo expuesto a lo largo de ese artículos son:

1º: La industria automovilística se mueve actualmente sobre bases totalmente mundializadas, donde la intensificación de la competencia juega un papel central en la segmentación y multilocalización de la producción, así como en la determinación de las necesidades asociadas de cualificación de los recursos humanos

2º: La producción mundial sigue estando muy concentrada en manos de unos pocos países productores y, en medio de éstos, Japón y Estados Unidos son los más importantes, a pesar de la tendencia a la descentralización concentrada de algunas partes de la cadena productiva.

3º: En las últimas décadas, el crecimiento más espectacular en la industria se ha registrado en la participación de Japón, especialmente, a través de un profundo proceso de internacionalización de su producción, con la instalación de plantas de montaje y de centros de I+D, en las regiones más desarrolladas, principalmente en América del Norte.

4º: Vinculado al punto anterior; las exportaciones mundiales de vehículos tienden a dejar espacio a la producción cada vez más internacionalizada, especialmente, a través de la localización de las unidades cerca de los mayores y más importantes mercados mundiales, evitando las barreras a la importación y teniendo acceso a medios de producción, especialmente fuerza de trabajo, en la cantidad y calidad necesarias.

5º: La capacidad de inversión y de establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas es un elemento determinante en el éxito competitivo. Actualmente, las 12 mayores empresas mundiales (cuadro 3), han desarrollado todas ellas políticas intensivas de alianzas estratégicas, especialmente, respecto en los segmentos de I+D, diseño y concepción de nuevos modelos.

6º: Las localizaciones que, a largo plazo, tienen mayores posibilidades de albergar nuevas inversiones de los segmentos más dinámicos de la industria automovilística, son aquellas capaces de ofrecer, además de incentivos fiscales y subsidios, un paquete competitivo de características tanto de cualificación como de coste de sus recursos humanos.

7º: Especificamente respecto al caso presentado de la relocalización de la industria en Brasil, se puede afirmar que se desarrolla según la misma lógica estratégica que ha guiado, en décadas anteriores, la localización de las unidades montadoras hacia fuera de los países centrales. La necesidad de acceso a una mano de obra menos costosa y menos organizada sindicalmente - y, en algunos casos, con mayores niveles de productividad - ha impulsado la transferencia de una parte de las unidades de producción - brownfield plants - en Brasil, hacia nuevas regiones productoras, además de la apertura de plantas totalmente nuevas - greenfield plants - en regiones hasta entonces no tradicionales en el sector.

8º: Adicionalmente, en relación a la localización de las unidades de I+D en los Estados Unidos, podemos afirmar que sigue la lógica, comentada anteriormente, de instalarse cerca de los centros tradicionales de producción del sector - basicamente en el Estado de Michigan debido a la facilidad de acceso a recursos humanos experimentados - y en ubicaciones con elevada capacidad de innovación.

Estos puntos resumen los aspectos más relevantes de nuestro estudio sobre la territorialización de la cadena de valor automovilística, donde se ha hecho evidente el papel fundamental de las estrategias de uso diferencial de los recursos humanos, y de las heterogeneidades inter-territoriales en general, como factores clave en las decisiones de localización, relocalización o deslocalización de las cadenas produtivas de las grandes  empresas transnacionales en la actualidad.
 

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