Universitat de Barcelona

Marshall Ganz és professor de la John F. Kennedy School of Government de Harvard, i està considerat un dels artífexs principals de la campanya que va portar Barak Obama a la Presidència dels Estats Units. A més de la seva trajectòria acadèmica com a investigador en l’àmbit de les ciències socials, ha format part del moviment dels drets civils nord-americà sota el lideratge de Martin Luther King i de César Chávez. Ganz va impartir una conferència en el marc de la Jornada sobre Política Dialògica organitzada pel Centre Especial de Recerca en Teories i Pràctiques Superadores de Desigualtats de la Universitat de Barcelona (CREA).

El lideratge és la relació entre tres idees: l’individu, la comunitat i l’acció. Quan tot va com ha d’anar, per a què es necessita el lideratge? L’hàbit governa, els sistemes treballen i tots anem bé. És quan hi ha contradiccions, canvis o sorpreses que es requereix una intervenció creativa d’adaptació. La formulació que utilitzo de lideratge és la d’acceptar una responsabilitat per facilitar als altres que aconsegueixin els seus propòsits enfront de la incertesa. La qüestió de la incertesa suposa un repte particular, que implica les mans, el cap i el cor. Per a les mans, el repte és com desenvolupar les habilitats necessàries per enfrontar-se a un problema nou. Per al cervell, és usar els recursos per a noves formes, noves estratègies: per aconseguir les metes marcades enfront de la incertesa. I pel que fa al cor, el repte és com trobar l’esperança, la fe, la confiança en si mateix, per poder enfrontar-se a la incertesa, que és un gran repte. El lideratge, així, és una pràctica i es pot exercir des de llocs molt diferents.

En el lideratge hi ha una decisió d’acceptar una certa responsabilitat, però no es tracta de ser com una diva; es tracta d’interactuar amb els altres per aconseguir un propòsit. Creure que el lideratge està en una sola persona no és realista, i a més és molt problemàtic. S’inventa la mitologia del líder carismàtic que sempre està sol, però realment la història no és així. Nosaltres hem experimentat molt l’estructura de lideratge d’equip; és a dir, un model d’autoritat col·laborativa, com un equip de futbol. Se sap qui té la responsabilitat, però alhora es requereix col·laboració. Així vam fer la campanya d’Obama de voluntaris.

 

 

Mai no s’ha de dir «mai». Des de fa un any i mig estic treballant a Jordània, a Síria, en llocs de cultura àrab, i ha estat molt interessant. Perquè la tradició de lideratge és gairebé sempre d’un home que mana. Quan vam fer un taller a Jordània, a Amman, ara fa un any, amb quaranta activistes del món educatiu, sanitari, de diferents branques d’ocupació... i vam tractar aquesta idea del lideratge, per a ells va ser com un alleujament: «No ha de ser així, no té per què ser sempre algú que mana».

 

Per construir un model de lideratge d’equip fan falta valors d’igualtat, d’inclusió. I la tradició islàmica té tots aquests valors, té molt de compassió, d’igualtat. També té altres valors que potser no són tan bons, com totes les cultures, com qualsevol cultura. I també té molt desig d’experimentar. Hem estat fent campanyes especialment entre el jovent. Per exemple, a Tunísia, amb vista a les eleccions, hem treballat amb joves, que s’han organitzat per proposar candidats independents, i es preguntaven: «Com ens podem organitzar per no caure en el mateix que en el passat, per poder fer progressos?». Jo no crec que s’estigui limitat per la cultura, cada cultura té molts rius que la travessen.

 

 

 

Ho sabrem, potser, d’aquí a cent anys, qui ho sap. És un canvi significatiu i és evident que facilita la comunicació d’una manera fantàstica. Faig un curs d’organització comunitària a Harvard i n’hem fet una versió a distància amb 98 estudiants de 18 països. Ens podem veure, es pot crear un ambient realment interactiu i personal. Podem fer, per exemple, un joc de rolamb algú d’Amman, amb algú altre de Belgrad. I tothom ho pot veure, poden aixecar la mà, poden fer comentaris... És una manera potent de comunicació i de compartir informació. Si és un canvi qualitatiu, qui ho sap. El 1848 bona part dels estats europeus ―excepte Espanya, crec― van tenir moviments revolucionaris, i va ser per mitjà d’homes que anaven a cavall d’un poble a l’altre...

La gent és gent, les relacions són relacions, el cor és cor. El que ens defineix com a humans no canvia, l’entorn sí que canvia, els mitjans per comunicar sí que canvien. Per exemple, a Egipte es parla de Facebook i tot això, i encara que és evident que va tenir un paper important, també en va tenir el moviment del 6 d’abril que fa temps que s’està organitzant, com una xarxa de líders sense base. El que es va fer a través d’Internet i les manifestacions van ser la base, que van aparèixer com un globus que de sobte s’infla amb aire. En una manifestació a l’estat de Wisconsin ―una protesta perquè l’estat volia eliminar drets sindicals― es va ocupar el capitoli d’aquell estat, i des d’Egipte els van enviar pizzes gràcies a Internet! És a dir, va arribar un pizzer amb pizzes que els enviaven els seus germans del Caire. Per mi és una cosa bonica, molt interessant, però ja ho veurem...

 

 

Vostè parla d’una manera de fer política que no sé fins a quin punt és compatible amb la forma tradicional, en què els partits contracten una empresa de màrqueting perquè faci una gran campanya a tots els mitjans de comunicació amb la foto del candidat.

Quan Obama va començar la seva campanya el 2007, imaginar que un negre pogués sortir elegit president dels Estats Units es deia que era de bojos, impossible. El sistema polític dels Estats Units té molts problemes. Per exemple, si un té un 51 % de vots, guanya el 100 % de representació en un districte, i si en té el 49 %, no guanya res. Els vots de Nova York, Los Angeles o Califòrnia no compten com els de Mississipí... Hi ha molts problemes a escala institucional que fan molt difícil una política de majoria democràtica com hauria de ser. Però les primàries sí que ofereixen una oportunitat: si pots passar per aquesta «porteta», llavors ja pots jugar, però es requereix una motivació autèntica. La gent ha d’estar disposada a comprometre el seu temps en tasques de voluntariat, i no ho faran si no creuen en la causa. Si pensen que és un joc, que és un negoci, que solament els estan utilitzant, no hi participaran. Com diuen els mexicans, «no som pendejos». Però si és una cosa autèntica, una cosa de debò; si és una cosa que sí que té possibilitats, la gent hi participa.

 

 

 

És essencial. I no dic credibilitat en el sentit de creure en Santa Claus, sinó una credibilitat en el sentit de possibilitat. Hi ha una definició d’esperança que va formular Maimònides, que era de Còrdova, d’aquella Còrdova meravellosa del segle XII. El savi Maimònides va dir que l’esperança és creure en la plausibilitat del que és possible, no en la necessitat del que és probable. Si la gent ho veu així, s’anima molt. És el que els va animar en la campanya d’Obama. Però si senten que els estan utilitzant, no hi participaran. D’aquí ve la importància de distribuir el lideratge i la responsabilitat.