Salvador Alemany: «En el día a día adoptar posiciones pragmáticas es la única forma de andar»

El Consejo Social colabora con el equipo de gobierno de la Universidad para definir los criterios y las prioridades de su planificación estratégica. ¿Qué ejemplos destacaría de su función?

Partiendo de la base de que las funciones radican precisamente en ser el nexo de unión entre la sociedad y la academia, la labor fundamental del Consejo Social es tratar de configurar la línea de actuación para un período con el equipo rectoral y, a continuación, fijar unos planes de trabajo y tratar de ayudar al equipo rectoral a cumplirlos. Hay aspectos de esta tarea que tienen un carácter muy administrativo, muy ordinario, y otros, con algo más de ambición, tratan de ir más allá, de dar un paso cualitativo para que de alguna forma la universidad progrese en la línea en que la sociedad y el propio equipo rectoral la quieren hacer caminar.

Si establecemos una analogía con el mundo de la empresa, con el que yo estoy familiarizado, diríamos que el Consejo Social realiza el papel del consejo de administración, pero es el equipo directivo el que realmente progresa, el que realmente consigue los objetivos. En este sentido, debe reconocerse el mérito del equipo de gobierno de la Universidad en cuanto a lo que se ha conseguido. ¿Cosas pendientes? Sí: pienso que, en las cosas en las que hemos avanzado, probablemente podríamos haber avanzado aún más.

¿Cómo valora estos cuatro años al frente del Consejo Social?

Creo que ha sido una buena etapa de consolidación de las relaciones entre el Consejo Social y el Rectorado. Veníamos de etapas anteriores con ciertos niveles de incomprensión sobre los papeles de unos y otros, ciertos conflictos personales entre los dos estamentos, cierta desconfianza por parte de la Universidad respecto a «esta gente de fuera que de algún modo puede llegar a interferir en nuestros objetivos y propósitos». Creo que hoy el mundo académico tiene una buena percepción del papel que puede jugar el Consejo Social —más allá de este consejo de ahora— en beneficio de la sociedad, y también de cómo puede recoger las inquietudes de esta Universidad y hacerlas llegar a las administraciones, a la sociedad.

Yo me propuse avanzar, precisamente, en la consolidación del sistema: conseguir rendir cuentas de una forma ordenada, que las cuentas estuvieran ordenadas y equilibradas en la medida de lo posible. Y también tenía otros objetivos, más cualitativos, como mejorar la empleabilidad de los estudiantes cuando sale de la Universidad. En este sentido, se trata de trabajar sobre las instituciones creadas al efecto. Las hay que son patronatos específicos de la propia Universidad de Barcelona, como la Fundación Bosch i Gimpera o el Instituto de Formación Continua, que pienso que han dado un salto cualitativo durante este periodo. Y en este sentido, estoy muy contento.

También hemos ordenado los departamentos universitarios y se han fusionado facultades, y aquí el mérito no está en haberlo hecho, sino en que todos se hayan puesto de acuerdo para hacerlo. Lograr consensos siempre es difícil en todos los campos, y en la Universidad también.

En el año 2003, entrevistado por la revista La Universitat, usted decía que su generación tuvo una universidad permanentemente movilizada y que hoy en día, en cambio, se moviliza en momentos determinados y por hechos concretos. También sostenía que ahora el buen estudiante persigue más el conocimiento, mientras que, en su tiempo, quizá perseguía más aprobar. ¿Sigue manteniendo estas opiniones?

Desde 2003 han pasado trece años, pero mi radiografía del pasado es aproximadamente la misma. Nosotros vivimos una universidad un poco oportunista. Teníamos muchos retos de estructura social y política y la universidad estaba muy movilizada hacia ese tipo de objetivos: conseguir Europa, la democracia. Cuando yo iba a la universidad esos eran los elementos que movilizaban el mundo estudiantil y el mundo universitario en general. Teníamos que aprobar porque el objetivo a principios de nuestra veintena era tener un título y eso se conseguía intentando aprobar, tener los apuntes, etc. Hoy la programación es mucho más amiga: los estudiantes eligen créditos de aquí y de allí, se hacen un paquete de conocimientos con los que están de acuerdo. Solo cómo se constituye la formación universitaria de una persona le hace ganar motivación para conseguir conocimiento en esas materias. Eso es lo que le decía hace trece años, y lo sigo pensando. Y eso habla bien de la universidad de hoy, y también habla bien del país de hoy.

Por otra parte, seguro que yo, hace trece años y sin haber estado en la universidad, tenía una visión mucho más superficial de ella. Hoy mi visión está mucho más centrada. Dentro del Consejo Social hay representación de todos los estamentos: estudiantes, profesores, equipos administrativos... Está todo el mundo y, por tanto, no estoy hablando a partir de la teoría: lo veo en la práctica.

¿Y cree que se ha avanzado también en la asignatura pendiente que entonces señalaba que tenía la universidad, la de las relaciones con la empresa?

No es un tema fácil porque chocan dos teorías. El mundo económico y empresarial tiene un poco la idea de que la universidad debería hacer cosas pensando en lo que necesita la empresa y, por el contrario, el mundo de la universidad defiende la idea —y teoriza sobre ella— de que la búsqueda de soluciones empresariales, de soluciones de progreso para un país, sale de la reflexión y de la creatividad de las personas, y que si esta creatividad viene domesticada por el mercado, no acabará funcionando.

No es un problema menor, es un problema de fondo. Le puedo contar la anécdota que refiere Jordi Naval, director de la Fundación Bosch i Gimpera, a la que respeto mucho, y que atribuye a Henry Ford. Si en un momento determinado, cuando Ford puso en marcha los primeros vehículos de motor, hubiera preguntado a los que entonces transportaban gente qué necesitaban, habrían pedido caballos más rápidos y ruedas que rozaran menos el suelo. Porque probablemente la visión que tenían de lo que convenía hacer era lo que ellos ya estaban haciendo. En cambio, la persona creativa dice: «No, ahora no se trata de superar a los caballos que tiran del carro, sino que debemos buscar un motor». Es un poco anecdótico, una versión exagerada, pero viene a decir que a la creatividad se le debe dejar hacer y que no se debe esperar de quien probablemente no esté pensando en ello.

Realmente, todo radica en el esfuerzo común, en el diálogo entre la sociedad y la universidad. En general, pienso que el camino que debe recorrerse, el esfuerzo de este recorrido para acercar la empresa a la universidad, lo tendrá que hacer más la universidad que la empresa. Cuestión de necesidad.

¿Y ya confían las empresas de nuestro entorno en la universidad?

Tienen una buena imagen genérica de la universidad, pero exactamente no saben cómo aproximarse a ella. Podríamos decir que las grandes empresas, las grandes corporaciones, tienen sus propios equipos de investigación. Y las pequeñas y medianas empresas son las que tienen que buscar un acercamiento a la Universidad y trabajar en común. Actualmente, por ejemplo, la Fundación Bosch i Gimpera organiza talleres en que los investigadores explican lo que están haciendo. A dichos talleres asisten inversores o empresas del sector en cuestión, que viéndolos pueden pensar: «Por esta idea hoy incipiente, vale la pena apostar». Así es como se generaría el win-win, el camino de aprovechar el esfuerzo y la creatividad de unos para que los otros elaboren un producto de mercado. Ahora mismo, la Fundación Bosch i Gimpera está tomando una orientación que puede dar un resultado muy bueno y muy exportable.

Comentaba que la Universidad de Barcelona encabeza los principales rankings internacionales a nivel estatal, pero que, a pesar de los buenos resultados en actividad científica, la tranferencia sigue siendo una asignatura pendiente. ¿Cómo podríamos equilibrar estas dos patas?

En este aspecto hay que tener en cuenta lo que decía antes sobre la forma de progresar. Tenemos una posición muy buena en el campo de la investigación básica; en cambio, cuando vamos al terreno de las licencias y patentes, perdemos comba. El investigador hace la primera parte. En el terreno de la patente y de la burocracia —para hacer llegar la investigación al mercado— es donde se necesita la sensibilidad para el riesgo, la disposición del empresario, la inversión. Superada la primera fase, es cuando se necesita la interacción entre la academia y el mundo económico.

Ante el reto de encontrar trabajo, a los estudiantes les recomienda que miren a su alrededor y vean en qué son buenos, que imaginen, que lean, que se documenten, que sean emprendedores. Parece una versión del «no preguntes qué puede hacer tu país por ti…».

No quiero copiar la frase americana «qué puedes hacer tú por el país». Creo que los estudiantes deben preguntarse, fundamentalmente, qué puede hacer para sí mismos, y haciéndolo, ya trabajarán indirectamente para el país al que quieren servir. Cuando la situación está como está, con esta dificultad para generar puestos de trabajo, es evidente que uno debe hacer de sí mismo un producto competitivo, debe analizar bien cuáles son sus puntos fuertes, ver hacia dónde se quiere dirigir, qué le produce incentivos y entusiasmo. Y este es un trabajo que hay que hacer bien hecho, pero para uno mismo. Además, en algunos casos no se debe pensar en la posibilidad de encontrar un puesto de trabajo configurado, sino en configurárselo uno, es decir, en crear la propia empresa, el propio proyecto.

Creo que esa es una actitud asertiva, una actitud que uno debe adoptar en lugar de entretenerse con lamentaciones. Esa es la idea: sea cual sea la situación, no importa si es más o menos justa, uno tiene que trabajar para encontrar su mejor futuro y ajustar, según las circunstancias, su expectativa de felicidad a la realidad. Muchas veces he explicado que uno puede nacer en un mundo muy desafortunado y encontrar la felicidad con una actitud asertiva, mientras que otro puede nacer en el primero de los mundos, incluso en una familia con mucho dinero, y ser una persona infeliz. En este sentido, las posibilidades se encuentran en buena medida dentro de uno mismo. Eso es lo que pienso.

Como presidente de Abertis, y preguntado por los problemas de los peajes catalanes, decía no hace mucho que son la consecuencia de un «modelo inarmónico» que genera hostilidad entre los usuarios, pero que, al mismo tiempo, los ciudadanos entienden que estos pagos revierten en servicios de primer orden para la sociedad. ¿Cree que la ciudadanía lo entiende así en un momento en que las necesidades más básicas, como la sanidad, la educación o la dependencia, han sufrido tantos recortes?

Quizás con lo que le decía hace un momento he dado a entender que teníamos que tener una actitud de conformismo respecto a la situación en la que nos encontramos. No, no digo eso. Realmente creo que, ante una situación injusta —y hoy los campos de las desigualdades configuran escenarios de injusticia—, no hay que conformarse. Quede claro que no predico ese tipo de conformismo. Uno puede llegar a encontrar la felicidad si lucha por ella, eso es lo que he querido decir, sin conformismos.

Respecto a si podemos confiar en que las situaciones de injusticia encuentren solución, a si el dinero que se gasta en un sentido puede servir para reducir el problema de las vulnerabilidades de la sociedad —me ha parecido que apuntaba hacia aquí el comentario—, yo creo que está en función de qué grado de fiabilidad, de credibilidad, nos inspire la gente que se ocupa de la gestión de la cosa pública. Si creemos que los presupuestos son los que son porque es muy difícil encontrar más ingresos o porque es muy difícil recortar de otro sitio, y somos conscientes de que poner más dinero en un lugar significa o ingresar más o perderlos de otro, si entramos aquí, si en este terreno presionamos sobre los gestores de lo público para que hagan una distribución más justa, evidentemente, creeremos en los esfuerzos, los que sean. En este caso, me costaría poco entrar en el terreno del pago por el uso de las carreteras, pero es algo circunstancial.

Refiriéndose a las nuevas formaciones políticas ha dicho: «Cuando se ocupan responsabilidades, se adquiere pragmatismo». ¿Y qué se pierde, si es que se pierde algo?

Pues no lo sé, hay que verlo en cada caso. El camino del pragmatismo lo recorren todos los perfiles ideológicos. De alguna forma, decidir implica renunciar, porque si uno continúa optimizando indefinidamente su propósito, no toma ninguna decisión. Quiero decir que, en un momento determinado, se toma una decisión con la información disponible y esa decisión seguro que deja por el camino una capacidad de análisis que quizás la podría haber mejorado si hubiéramos invertido un mes más en pensar. El pragmatismo es eso. Pero eso no quiere decir que no se aspire al ideal al que siempre hemos aspirado. Es una posición muy personal, pero en el día a día adoptar posiciones pragmáticas es la única forma de andar.

Usted, que ha vivido el deporte desde dentro (durante diecisiete años fue presidente de la Sección de Baloncesto del Barça), hace una distinción entre la ilusión de ganar y la necesidad de ganar...

Es una frase que extraje de mi experiencia en el mundo del deporte en equipo, y quizás también el individual, que decía: «Quien tiene la necesidad de ganar probablemente tenga algún hándicap para conseguirlo». Es decir, hay que querer ganar, pero la necesidad es de algún modo un freno para conseguirlo. Quien supera el miedo a perder tiene muchas más posibilidades de ganar. Esta sería la experiencia que quiero transmitir. Seamos capaces de controlar las emociones que nos produce querer ganar, asumiendo la posibilidad de perder y a pesar de todo no caigamos. Eso es la resiliencia. Bueno, caer quizás, sí, pero en todo caso levantarse. En el deporte, y también en la vida, este principio es fundamental.

¿Aplicable al momento social y político que estamos viviendo?

Siempre es aplicable, pero son actitudes individuales. Las actitudes colectivas son sumatorios de cosas diferentes. Decir «esta sociedad es resiliente», hombre, pues se puede decir, porque probablemente una sociedad es resiliente si demuestra, ante las dificultades, que sigue luchando. En todo caso, soy más capaz de identificar la resiliencia en las personas que en las sociedades en su conjunto, porque aquí entran las tensiones internas.

¿El éxito es saber administrar bien un golpe de suerte?

Más bien me apunto a la frase de Schopenhauer: «El destino reparte las cartas, pero nosotros jugamos la partida». ¿Tienes estas cartas? ¡Juégalas! En el deporte sí se ve muy claro este aprendizaje. Cuando yo era presidente del Barça de baloncesto, había un jugador, un triplista muy interesante, Xavi Fernández, que decía: «Cuanto más entreno, más suerte tengo». ¿Dónde estaba la suerte? Pues en que él, después de los entrenamientos, se quedaba en la pista tirando triples hasta que alcanzaba el número que se había marcado. ¿Suerte? Sí, tenía suerte de tener una buena muñeca, pero si era un gran triplista, es porque esperaba más del entrenamiento que de la suerte.

Sobre la dirección de equipos ha dicho: «Si la estrella no está contenta, distorsiona». ¿Cuál es la estrella en nuestra sociedad? ¿Y en la universidad?

En la universidad, como en la empresa o incluso en el equipo, no hay una estrella y, si la hay, no es siempre la misma. Pienso que, en realidad, lo que distorsiona es la insatisfacción. Cuando una persona, de alguna forma, no consigue sus objetivos y está insatisfecha, sea cual sea su nivel, sea o no una estrella, tenderá a distorsionar. Es necesario que todos tengan incentivos, e ilusión, y las renuncias individuales hechas en favor del conjunto. Si eso no ocurre, la insatisfacción distorsiona.